匹克许景南：做国际选手

      匹克体育董事长许景南是个身材中等、国字脸的闽南人，喜欢一边喝功夫茶一边思考，穿的是自己公司制造的T 恤，常做的运动不是现在企业家们流行的打高尔夫而是游泳，推崇闽南名言“爱拼才会赢”，觉得事业应该占生活中的很大比重—如无接待安排，他天天都会准时到公司上班。

　　匹克大厦的办公楼以及厂区同样朴素，根本不像在内地知名度上几乎与耐克、阿迪达斯齐名的公司。如果不是那些随处可见的NBA 球星广告，几乎看不出它和周边厂区有太大区别，一楼还有一个许景南太太用来参禅的小佛堂，很有泉州特色，此地宗教文化盛行。许景南自己的办公室位于顶楼，分成了三间房，中间是他自己的办公室，左边的一间摆了些健身器材以及各国风情的摆设，右边茶室则主要用来待客或者作为小会议室。

　　30 年前拉着板车，一趟只能赚2 元钱的时候，他已经渴望创造自己的一份事业。积累了启动资金后，许景南投资过汽车队、包装厂、拖鞋厂、木箱厂、机砖厂、建材厂等10 多家企业。1988 年因为耐克加工厂从泉州撤走，他招收了耐克厂原来留下的一批人员，开始其自创运动品牌之路。

　　许景南从不讳言自己是拉板车创业出身，自创品牌后也从来没有在人前掩饰过自己希望创国际品牌的野心。他第一次提出这个愿景还是在1991 年，当时他的工厂还叫“丰登”牌，刚刚准备改名后正式赞助“八一”男篮队，年销售额仅百万元。2005 年，在国际上名不见经传的匹克首次实现了与NBA 火箭队签约，2007 年取代李宁成为NBA 的官方市场合作伙伴，如今与国际一线品牌已经可以互相争夺顶级球员资源。他的创业历程，就像匹克今年的主题词“斗志改变未知”。

　　如今匹克成为NBA 球员中耐克、阿迪达斯之外的第三大合作伙伴，目前合约期内的签约球员数量达到15 名，还与迈阿密热火、休斯顿火箭等4 支球队结成了战略合作伙伴关系。它还和国际篮联(FIBA)、国际女子网球联合会(WTA)及斯坦科维奇杯洲际篮球赛等合作。目前它在海外70 多个国家和地区开了200 家专卖店。在匹克的理解里，国际化的定义应该是从品牌、资本乃至市场的全面国际化。许氏家族觉得国际化这一个门槛不迈过去，只能陷于同质化的恶性竞争。

　　从2007 年成为NBA 中国官方合作伙伴以后，匹克驶上了快车道：2009 年香港上市，完成国际化战略布局；营业额从2009 年全年的30.9 亿上升至2011 年全年的46.5 亿。

　　受整体经济环境影响，中国体育用品行业于去年开始一直受库存过多的困扰，但是当时许景南及其子许志华已经开始着手为即将到来的市场衰退趋势做出预案：预留现金过冬，增强研发、放缓产能扩张，拓展海外市场。

   　比如为了备战未来更为激烈的市场竞争，匹克2011 年全年的研发设计费用提升至当年营业总额的1%(2010 年为0.5%).2011 年年底至今年初短短3 个月就在美国开了两家旗舰店，2012 年上半年，匹克海外市场的销售额占总营业额的比重达到12.2%(2011 年全年为9.9%)。它也是今年伦敦奥运会上赞助了最多国家队的中国体育品牌，它赞助的7 支国家队获得合计19 枚奖牌。

　　随后又邀请了NBA 新科冠军迈阿密热火队球星巴蒂尔(Shane Battier)及休斯顿火箭队球星帕特里克- 帕特森(PatrickPatterson)等七大NBA 球星来华巡回活动—去年的夏天，至少有6 个体育品牌携手NBA 签约球星开启中国行，但今年除了匹克外这些品牌的中国行活动大多缩减了规模。

　　不过去年下半年至今年上半年，匹克依然遇到了巨大挑战。业绩增速放缓，与2010 年全年相比，2011 年全年营业额增长9.4% 至46.5 亿元；净利润下降5.4%至7.8 亿元。2012 年上半年营业额同比下降28.5% 至16.1 亿元，净利润也下降43% 至2.4 亿元。不过许景南觉得，匹克如今未能保持逆势而行，是因为经济大环境的影响，但匹克的品牌精神、客户定位均无问题，目前需要积蓄力量过冬，继续提升全球品牌、优化渠道、提升新品研发能力和适度扩大产能。

　　采访的那一天，他看了一眼电脑上的匹克体育股价曲线图，自嘲地笑了笑：“今天我们的股价下跌到1.3 元，而我们手头现金分摊到每一股也有1.11 元，现在的市账率(价格除以账面资产值)才0.58 倍，资本市场到底在想什么？”

　　但是随即他说起了自己最近偶尔看了几集的电视剧《闯关东》，他觉得做大事的人总是要闯很多很多的难关，磨砺是普遍存在的，现实是客观的，不要因为磨砺的困难而去放弃追求。许景南坦言相比他经历过的三次经济危机，从2011 年末开始遭遇的经济结构转型，是目前为止公司所遇到的最大挑战。

　　他觉得这和1997 年的金融危机不一样。那一次的金融危机，匹克的市场需求仍然旺盛，需要集中解决的是资金困难以及渠道转型问题；而这一次过冬的现金已经储备好，渠道及商业模式都已经成型，需要解决的是竞争激烈导致产品过剩、经济欠佳同时造成内需下滑这两个问题。

　　许景南回忆，1997 年匹克正处于市场需求的高速增长期，对资金的需求量非常大。金融危机的突然到来，银根紧缩令匹克很被动。而当时为了从大商场转向专卖店的销售模式，每调整一个地区分支代理机构，当年就要损失200 万元，当时匹克一年的利润才500 多万元，因此只能慢慢调整；直到2002 年，匹克才完成渠道全面改革，比预计的三年多了整整两年。

　　在这期间为了支撑大局，2000 年许景南让当时刚大学毕业的大儿子许志华和大学尚未毕业的小儿子许志达回公司帮忙。许志华是从北京的销售基层开始做起，用了5 年时间定位和认知整个中国体育用品的市场，在匹克年销售额达到3 亿元时，寒冬中他仍坐着金杯面包车于北京的大街小巷中送货接货，一点一点地建立起匹克北京的销售网络。