佰草集：十年海外市场征战笔记

选择销售渠道：用专卖店替代商场

      比品牌关系更难处理的是选择何种销售渠道。佰草集在成立之初的投入只有1500万元，这一数字并不足以支撑起强大的广告宣传攻势，整个产品系列也只有区区17种，商场专柜高达25%左右的销售扣点以及销售不达标即撤柜的压力逼着佰草集要在有限的资源条件下戴着镣铐跳舞。

      在研究国外化妆品的渠道策略后，上海家化发现欧莱雅集团针对高端和低端产品建立了不同的销售渠道，高端产品精选销售点;大众产品则强调广铺货，尽量让消费者看得见买得着。另一方面，美体小铺专卖店模式的运营也让佰草集在高端商场的压力之下找到一条可以自我发展的渠道出路。

      虽然专卖店的设计、陈列、人员配备、日常经营相对于佰草集的早期投资来说是一笔不小的数字，当时也无经验可言，但是佰草集依然从长远规划出发，采用在大型商圈周边搞单品牌专卖店的形式，利用大型商圈的客流和高端品牌的集群效应来发展自己。1998年8月28日，佰草集在上海香港广场开出了第一家专卖店。

检验产品及传播定位：以战养战，灵活改变市场诉求点

      佰草集刚上市时主打的是中草药的概念。当时很多消费者对专卖店卖的是什么都不是很清楚，甚至还有不少人对中草药有一定的排斥心理，一看到中草药就联想起难闻的味道、难看的颜色和不堪的药渣。不得已，佰草集在上市初期只得暂时放下中草药的市场诉求，转向以“清新自然”为诉求点，做了大量的软性宣传作为铺垫，不断地向消费者传达佰草集天然健康的中草药护理理念。此后新开的专卖店也朝着这一诉求点进行设计。其后的形势不断地发生变化，随着自然护肤风潮渐起，越来越多的化妆品主打清新自然的概念，“天然护肤”市场的蛋糕越做越大，竞争也日趋激烈。同时经过一段时间的市场培育，消费者开始成熟起来，中草药化妆品的概念已不像早先推出时让人觉得匪夷所思。2002年，佰草集逐渐将传播中心转回到中草药概念，并且把中草药添加剂作为产品卖点，去更深入地体现产品与中医理论之间的衔接。2005年时，佰草集进一步将中草药添加剂的概念演化为包含中医药配伍理论的“中草药复方”理念，在原先的基础上再上一层楼。

      在这个随市场而变的过程中，佰草集通过“以战养战”的方式，逐步深化对中草药化妆品的理解，探索市场走向，研究消费者的习性，这也使得佰草集从几乎一片空白的细分领域中一步步积累起经验。按日后管理层的说法，没有在中国市场对品牌的探索和成功的经验，进军海外市场将无从谈起。

重塑管理架构：用公司化运营取代部门编制

      在渠道布局的同时，佰草集也在加紧完善内部的组织架构。经过三年的运营，原有的组织架构已不足以支撑佰草集的进一步发展。2001年，上海家化成立佰草集化妆品有限公司，重建团队，赋予佰草集经营和预算上的自主权，研发及供应链则共享家化资源。

      此后随着销售规模的进一步扩大，佰草集的生产计划系统、仓库管理系统和物流配送系统从上海家化供应链中渐渐独立出来。

      在设计佰草集内部的管理职能架构时，市场部是权力的核心。在参考国外品牌的管理架构后，佰草集又将市场部细分成品牌部、产品规划部、客户关系管理部和媒介传播部四部门，其中品牌部的品牌管理又细分成品牌形象塑造、品牌活动策划、品牌核心要素管理等职能。

出海：渠道为王，“制服”丝芙兰

      一个高端品牌的养成是一场持久战。出海国外市场不仅是雄心，更是国内市场成功经验的延续。之前在香港试水后的惨痛经验再一次提醒佰草集，在欧洲市场如果没有好的渠道合作伙伴，单凭自己的力量发展，其成本和代价将难以预估。进入丝芙兰，成为佰草集出海欧洲的第一个重要目标。　　

准国际化的尝试初败

      2001年7月，佰草集尝试进军香港市场，作为国际化的第一步尝试。

      当时管理层的想法是，既然进入国际市场，就要用国际化的标准和眼光来看待产品。但当时所认为的国际化只在一个比较粗浅的层面，认为把包装和品牌改成英文、减少中国元素便是国际化的象征，中草药的元素只出现在了产品说明书中。

      在渠道建设方面，佰草集依然沿用在国内市场自建渠道的办法，在香港黄金地段旺角和铜锣湾开出两家专卖店，从内地派管理人员常驻香港，高薪聘请终端销售员。 

      在市场和广告方面，佰草集也没有借助香港当地的经销公司、调研公司来研究进入香港市场的综合方案，仅用了一家广告公司来执行总部拟定的广告方案。

      在亲力亲为的思路之下，佰草集在当地既没有合作伙伴的帮助，也不了解当地市场消费者的需求。高昂的租金、惨淡的业绩让佰草集的第一次香港之行难以为继，2003年，佰草集不得不黯然退出。

      之后管理层对这次出海演练进行了深刻的反思，究其原因是不自信，在定位上举棋不定，掩盖了“中体”，全部“西用”，从而陷入与西方品牌同质化的竞争。当抹去“佰草集”这三个中文字的同时，其实也是抹去了品牌的差异化，让消费者无从识别产品的理念，最后给消费者的感觉是，这是一个西方的二三流品牌。

      回到1995年佰草集初创时对自己的定位分析，这时管理层深刻地意识到，如果要走入国际市场，必须立足于中国文化，这是品牌的内涵，也是根本。如果把产品所赖以表达的精髓隐匿在文字间，或是自己都缺乏自信，不敢以中国文化自居，消费者是根本不会认可的。

      四年之后的2007年，佰草集再次尝试进入香港市场。这次佰草集与香港大型护理超市万宁连锁店合作。放弃“自我代理”的模式，先在万宁几百家店铺中选择5～10家上柜，试探市场的接受程度，在终端陈列中也大胆采用中国元素与香港消费者沟通。这次改变收到了成效，佰草集的销售业绩逐渐提升，为其进入欧洲市场积累了经验。　　为什么一定要进丝芙兰?

      正所谓成也渠道，败也渠道。进军法国市场一直是佰草集的夙愿，但是怎么进、哪些产品进、在哪个渠道进，这些问题一直萦绕在佰草集心头。

      当法国LVMH集团旗下知名化妆品连锁专卖店丝芙兰筹划进入中国市场时，上海家化一眼看中了化妆品专业超市这一新兴的业态模式，很想在未来把丝芙兰作为一个出海的快速通道。而丝芙兰刚进入中国时的想法则是需要一家熟悉中国消费者，并且在这一领域有经验的公司作为合作伙伴。双方各有所图，为合作开启了一扇机会之门。

       在谈判中，双方同意在中国组建合资公司，开设丝芙兰连锁超市。趁势，上海家化想把旗下的两个化妆品品牌佰草集和清妃一同放入丝芙兰的中国门店。

      这时谈判开始变得艰难起来。丝芙兰的产品都是国际主流的一二线品牌和有独特价值的产品，到哪里都遵守这样的准则，而佰草集和清妃在法国人的心中名不见经传。上海家化向丝芙兰详细阐述这两个品牌的理念，带领他们参观研发中心，并且做了产品展示，结果佰草集独特的中草药理念吸引了丝芙兰的注意力，同意让佰草集进场，但是对清妃却始终不松口。

      佰草集在丝芙兰上海门店上架一个月之后，在全场50多个国际品牌中，佰草集的月销售量位列前五，其中一款单品在单品排行榜中位列前十。

      丝芙兰与国际大牌在国内战场同台竞争的胜出更加坚定了佰草集出海的决心。 

      法国是佰草集出海的首选之地。就像在美国比科技，在德国比工艺，在意大利比设计，在法国巴黎这个时尚重地，任何一个时尚品牌都会面临或一夜成名或一夜消失的命运。众多世界知名大牌的创始人，像Gabrielle Chanel、Christian Dior 等无一不是在巴黎白手起家。法国人对时尚的骄傲和品味造就了全世界最挑剔的时尚媒体和专家型的时尚消费者。

      因此，佰草集在丝芙兰中国的成功，并不能说服丝芙兰将产品引入欧洲特别是法国巴黎的市场。2005年，上海家化向丝芙兰提出让佰草集进入法国门店，尽管当时上海家化已持有丝芙兰中国19%的股份，但是法方并未就此给予特殊待遇，对他们的要求不置可否。2006年9月，上海家化再次派人前往巴黎谈判，丝芙兰只派了一个采购经理出来接待，给出的回复是能否在法国上市，内部正在讨论。之前在香港试水后的惨痛经验再一次提醒佰草集，在欧洲市场没有好的渠道合作伙伴，单凭自己的力量发展，其成本和代价将难以预估。

      2006年，丝芙兰在全球拥有742家门店，1万名美容顾问。全球每年有1亿游客前往欧洲旅游，而游客到法国后必买化妆品，在化妆品购买的渠道中丝芙兰又是第一流的品牌，在丝芙兰的香榭丽舍店，仅人流量每年就有600万人次。 

      丝芙兰的诱惑是如此之大，谁都知道，搭上这条顺风船，对生产商来说就可以减少欧洲消费者对陌生品牌的抵触心理，减少网络布局的高额费用，减少与当地媒体的沟通成本。但是进入丝芙兰的难度也是如此之高。相比丝芙兰携国际大牌进入中国市场时的易如反掌，佰草集想进入欧洲市场，其艰难不啻由山脚往山顶负重而行，虽是合作伙伴，但是双方的实力和话语权并不对等。