邱光和：森马要做加法 森马收购背后正在经历的大变革

　   今年6月19日，森马公告斥20亿元巨资收购中哲慕尚71%股权，这也成为国内有史以来最大服装并购案。在这桩收购之后，既有人为森马的大手笔所震惊，也有人怀疑森马是否穷途末路。

　　尽管森马创始人邱光和家族依然是中国最具财富的家族，但在其执掌的森马面对电商大潮同样受到巨大冲击。作为一家创立已17年的企业的总舵手，在面临库存、电商与品牌等等众多问题的时候，邱光和与森马会如何改变?

　　“不只温州，整个浙江，几乎没几个人不知道邱总的故事。”在经过温州六虹桥路森马集团总部旧址时，出租车司机指着那栋大楼告诉记者。

　　几个月前，整个服装行业与资本市场也无人不关注森马。6月19日，森马服饰(森马集团旗下上市公司)发布公告称，将以19.8亿至22.6亿元的价格收购宁波中哲慕尚控股有限公司71%的股权。这是目前国内服装行业最大一起并购案。

　　7月《理财周报》出炉《中国家族财富榜》，森马集团创始人、董事长邱光和又以123亿元的家族财富位列国内第41位，服装行业第1位。其及子女、儿媳、女婿共持有森马服饰84.13%股 权。

　　犹如这个夏季浙江的酷热天气，外界对森马和邱光和家族的评头论足同样热火朝天。而远在温州的邱光和却忙着集团搬迁，将总部由市区移师瓯海经济开发区。

　　17年前，他正是由此发迹，那个时候还是瓯海县。邱光和出身穷苦家庭，只有小学文化，倒卖过家电、涉足过房地产，最终选择了服装，并成功将森马带上资本市场，实现了企业的改造升级与家族财富的迅速暴增。在具有“东方犹太”之称的温州，如今的邱光和已是首富。他的传奇，也大抵如此。只是，拥有亿万身家的他至今依然保持着最为朴素的乡土情结，在温州三大开发区中，他选择了自己的家乡瓯海。

　　由市区驱车前往需要近半个小时。相比原址，集团新址面积扩张数倍;研发楼、办公楼、物流仓库、员工宿舍、餐厅装修一新;主楼大堂的墙壁上，硕大的“Semir”logo绿油油的，锃光发 亮。

　　“对于森马，今年是转折、调整年，明年将是一个改变年。”坐在还弥漫着一丝装修味道的办公室里，邱光和明确地告诉《环球企业家》记者：“我把明年定位为归零，聚力，跨越。”他简单解释说，所谓归零就是卸下包袱，放下之前的成功、失败、烦恼与压力，重新爆发出创业的激情;聚力则是指将展开大系统大平台作战，即品类多元化，品牌多元化和渠道多元化，多管齐下，多条腿走路;从而通过变革创新，实现质的跨越。当然也包括数量上业绩的增长。

　　邱光和认为，无论是行业，还是公司，都到了改变的时候了。2012年，整个国内服装行业经历了一股寒流，高库存让曾经热衷跑马圈地的服装企业打了一个冷颤。上市公司中包括森马服饰在内，美特斯邦威、七匹狼、搜于特、探路者、卡奴迪路等均受高库存拖累而出现股价表现不佳，其背后折射出则是供应链、产品、品牌、渠道、价格等整个产业链的老化与危机。加之国际品牌的强势“入侵”，整个服装市场正在发生巨变。

　　邱光和也坦承去年确实比较艰难的一年。不过他并没有把导致这一困境的原因全部归结于外部因素，“我认为外部因素大概占30%至40%，内部因素占60%至70%，为什么这么说，2008年那么大的风波森马还是实现40%以上的增长，说明我们当时的产品研发和定位符合消费者行为习惯。现在为什么出现这个问题，那说明我们的产品开发或者说结构出现了问题，这个一定要检讨的，去年和今年，我们一直都在检讨这个。”

　　正如森马集团董事长助理赵小波所言，现在的市场不是确不确定的问题，而是企业必须变革，否则一旦发生系统性风险，那就是雪崩。

　　高库存暴露了服装行业弊病，这种弊病则引发了邱光和的危机意识，进一步让其重新燃起创业的激情。森马正在经历着一场由内而外的大变革，曾经引以为豪的虚拟经营模式正在改变，曾经沉浸于自创品牌也开始逐步走向外延并购。

　　但作为上市公司，邱光和也不得不承担转型过程中所带来的财务报表和股价短期内“不漂亮”的压力。

　　理顺前端

　　邱光和从办公桌后站起来，快步迎上来，连声说，“不好意思，不好意思，让你久等了。”他微微发福，满面红光，精神抖擞，在这位白手起家的企业家脸上似乎看不到几十年商海沉浮的沧桑。“我觉得我年富力强，还年轻，真的。”邱光和很认真的告诉《环球企业家》记者。

　　如果没有出差安排，邱光和每天8点准时到达办公室，即使就住在温州市区，专车接送，他中午也是和员工们一起在公司餐厅吃饭。一帮员工围桌而坐，边吃边聊。邱光和没有架子，连司机也这样评价他，“有一次我载邱总和家人去一个地方，老板下车时还不断地说‘辛苦你们了’，这在我以前的公司是从没有过 的。”

　　正是这样温和敦厚的性格，让邱光和在17年前打下了森马的基础。1996年年底，他关掉家电生意，准备投身服装行业。做零售，必须有渠道。彼时，一帮曾经的家电渠道商毅然跟着他转行，他们说：“你干什么，我们就干什么，跟着邱总有肉吃。”如今，在森马服饰的加盟商中，80%和邱光和合作了十年以上。曾经，美特斯邦威曾遭遇代理商的联合抵抗，而在森马，没有一次。这样铁杆的加盟商班底让邱光和规划中的虚拟经营模式逐步成型、成熟。

　　学习当年耐克和佐丹奴的虚拟经营模式，森马服饰的生产和渠道“两头在外”，品牌留在公司，这一轻资产模式曾被津津乐道。2000年左右，国内服装品牌刚刚起步，有产品就可赚钱，市场的超大容量足以支撑这样的模式。邱光和在一年后就扩张了100多家店。而其儿子邱坚强退伍后，随父一起创业，前往珠三角的中山寻找供应商。

　　时过境迁，市场在发生变化，经过粗放型发展之后，虚拟经营模式受到越来越大的挑战，即使一直强调掌控力的森马，也不例外。其中典型的表现就是无法控制的高库存。

　　在森马的历史上，出现过两轮高库存。据邱光和介绍，2007年之前，森马根据自己的市场预估规划产品生产，向上游供应商下单，所有品类交货后全部进入森马仓库，然后根据加盟商的需求量发货。如果一旦某一品类出现滞销，森马将承担几乎所有库存风险。如此以来，本来轻资产的公司却背负着一个足以致命的包袱。“库存风险就意味着现金流的危险。”随后，邱光和开始实行以需定产，具体措施为由配货制转为订货制，以此降低库存风险。而随着消费者对个性化需求的快速更迭，今年，森马将一年4次的订货会增加至8次。

　　即使如此，森马还是无法避免去年的又一轮高库存危机。2012年财报显示，年中其库存商品16亿元;年末这一数字有所下降，也有12亿元。这轮危机凶猛而持久，也正因如此，邱光和力图全面改造森马。

　　值得注意的是，在众多导致高库存的因素中，加盟商因前一年库存过高而无法及时消化森马的库存极具意义。在虚拟经营模式下，渠道和供应商分散，并不完全掌握在森马手中，因此在终端渠道、品牌商和供应商之间无法形成及时快速的连锁反应，进而进行调整。而在国内服装品牌争相模仿ZARA模式的背景下，这种弊端更加凸显。

　　不过森马已经找到了对应之策。邱光和有点得意的告诉记者，“我们的库存在快速下降。”8月20日，森马服饰发布半年报，印证了他的说法，据数据显示，其库存已回归正常水平。

　　森马是如何做到的?邱光和卖了个关子，讲起了自己的一套人生哲学，“无论是朋友、亲戚、合作伙伴要糊涂一点，要给他们一些利益，这样才能够真正感受到生活的乐趣，只考虑到自己这块，做夫妻也做不成啊。”化解此次库存危机的关键一招正是沿用了他这套逻辑。邱光和不再给渠道商“压”销售指标，为其降压，让其有充足的时间解决库存，共渡难关。

　　此外，森马集团开始大力拓展新渠道，电商和自营店成为其两大消化库存出口。三管齐下，使得森马安全着陆。按照邱光和的规划，电商和自营店将作为常规渠道在未来持续投入。

　　这轮高库存危机给森马最大的推动则是整个模式的优化。目前，其连接终端、品牌和供应商的信息系统正在研发，一旦上线，将实现前中后端信息的快速流动。但邱光和表示，这只是一个工具。最主要的还是在供货模式上实行创新：对于基本款，将继续实行订货制，加盟商自己承担库存风险;而对于潮流款，则重启配货制，暗合了ZARA的快速反应模式，打造潮流款成为森马的一个重要业务，但这部分产品因存在一定的市场风险，由森马配货给加盟商，一旦出现滞销，将全数返还给森马，以此降低加盟商的库存风险。

　　优化后端

　　邱光和说自己不善于社交，不会抽烟，不懂酒文化，因此对于一些机构组织的活动，能不去就不去。他说，“现在我主动的去请客吃饭几乎是没有，在温州，从上到下，从政府到企业，都知道的。不是我傲气，是我不习惯，不懂。”对于企业家们热衷的高尔夫运动，邱光和说自己也没打过，有时间了就练练太极，“但是也不完美”。他自嘲式地笑了笑，他更多的时候只是散散步。

　　但只要和森马有关的活动，他都不会落下。8月21日，他从温州赶到上海参加森马供应商大会。他准备谈两层意思：第一，感谢供应商多年来的支持，第二，把森马的目标、方向以及未来的调整、需求、标准告诉他们，希望他们能够理解支持。

　　在虚拟经营的模式下，上游供应商的稳定和支持成为森马发展的又一关键环节。邱光和至今仍保持着与供应商日常沟通的习惯。其重视程度可见一斑，就在接受记者采访时，森马股份总裁、邱光和的女婿周平凡正在走访调研供应商企业，“我们想搭建一支紧密型的、战略伙伴型的供应商队伍。”邱光和表示。

　　从邱坚强1997年单枪匹马南下广东寻找生产工厂至今，森马的供应商已达200多家，管理如此庞大分散的供应链，一直是邱光和父子工作的重中之重。早期，在代理生产加工厂之外，邱光和也曾尝试着投资或者参股一些生产企业，比如云峰时装、佳韵制衣等。赵小波解释说，服装行业是个金字塔形状，基本款可以直接交给代理加工企业，但是对于一些潮流款，需要及时反应调整，森马自己的工厂对整个流程的掌控力更 强。

　　但在上市之前，为了避免关联交易，森马将这些企业或关闭或转让，成为一家纯粹的“两头在外”虚拟经营企业。砍掉一部分自己工厂的同时，邱光和同时也在做加法，逐步形成一个开放式的供应链，而森马自身力在打造一个产品平台和渠道平台。

　　从OEM到ODM再到多种形式并存成为森马供应链发展的路径。其中具有设计能力的ODM工厂越来越多，据媒体报道，2012年，森马采取ODM形式的工厂比例增加了1.5倍。

　　这是一个利益共同体，但对于邱光和和森马而言，毕竟不是自己的工厂，那么作为品牌商的森马如何掌控这不属于自己的数百家供应商呢?要知道，这200多家供应商或多或少存在竞争关系。

　　邱光和找到了上游供应商的最大两个“命门”。第一，上游工厂并不太在乎单件服装的利润，而更在意边际效益;第二，这些加工企业最怕“饱一阵，饥一阵”，订单出现断档。正如赵小波所说，只要把这两个关键需求点解决掉，“工厂就会服你。”

　　邱光和借用了政府惯用的“一企一策”管理方式，只是森马将之具体到品类，一个品类一种方法。总结起来，即两种政策：一种是普惠型政策，像社会公共政策，托底;第二种，重点施肥，在技术和管理上给予扶持。森马将庞大的供应链资源盘活，进行资源共享。比如一家牛仔裤生产工厂的产品可能会出现水洗色差问题，森马便会将其它生产技术不错的工厂经验和方法介绍给这家企业。目前，几家当年的小工厂如今年产值已超亿元。

　　森马的掌控力还在于其对上游的上游进行控制。对于一家制衣企业，森马有权决定该企业的服装面料、辅料的进货渠道。FOB(加工企业自行采购)、IFOB(指定供应商范围)和CFOB供应商(指定)三种模式并行，基本款多采用FOB形式，而对于一些新式面料，森马则更多的采用后两者，从源头严格控制成品质量。

　　近几年，ZARA模式在国内被服装企业争相模仿，尤其是其供应链管理。邱光和也曾持续关注，但其认为在目前国内的产业基础和环境下，很难将ZARA模式照搬到森马。在众多ZARA的中国学徒中，美特斯邦威曾号称是最像的一家，但其近两年的表现或许已经说明这一转型还不够成功。