温商邱光和：森马和巴拉巴拉的财富传奇

温州商人邱光和

　　温州人邱光和自上世纪80年代开始创业,数次辗转于能人辈出的家电、房地产市场,最终认准了大众时尚的潮流,通过轻资产运营模式,以森马、巴拉巴拉两个品牌在平价休闲服饰和童装两个细分市场跑马圈地。在2010年低端消费开启的元年,邱光和因森马服饰上市,超越美邦服饰的周成建,顺利晋身新的服装业首富。

　　纺织服装企业正如过江之鲫纷纷上市—登陆地从沪深港台到纽交所、纳斯达克,商业模式从传统制造到品牌运营、电子商务不一而足。投中数据显示,2010年,这一板块计有17家企业IPO,数量之多创历年之最;其中9家登陆海外市场,8家登陆A股,它们之中既有凯撒股份、希努、搜于特等服装企业,也有来自家纺、制鞋等子行业的企业。

　　横空出世的森马服饰将服装企业上市推向了一个小高潮。2011年3月11日,在日本地震的同一天,森马服饰以45倍发行市盈率登陆A股,再次上演造富神话。以上市首日收盘价计算,其市值达到416亿元,以绝对优势超越美邦服饰,领跑A股、H股服装企业。森马服饰董事长邱光和以合计84.13%的家族持股比例,持股市值达到350亿元,一跃成为国内服装行业首富。

　　双细分市场领跑者

　　1981年,邱光和创建了一家家用电器公司,在鼎盛时期达到80多家销售网点,完成了创业阶段的原始积累。1996年末,闯荡房地产行业失利的邱光和创立了温州森马,正式投身服装市场。经过考察,他将目光瞄准了16-25岁人群的大众休闲服饰,这与同城的美邦服饰周成建英雄所见略同。

　　当时,休闲潮流席卷全国,国内青春休闲装市场品牌众多,如美邦、班尼路、佐丹奴等,且集中于中低价位,在产品设计、目标顾客、定价等方面存在较大重合,邱光和描述当时的森马是“在夹缝中求生存”。2002年,小荷才露尖尖角的童装市场引起了邱光和的关注,当年森马进行了第一次品牌延伸—主营儿童服饰的巴拉巴拉品牌问世,目标客户群定位为注重时尚、关注品质的小康及中产家庭,产品线涵盖3-12岁中童、小童服饰及童鞋等品类。森马由此成为国内为数不多的建立了多品牌运作平台的服装企业。考虑到休闲服饰和童装的差异性,邱光和以两大事业部分别运营森马和巴拉巴拉品牌。

　　两条腿走路的森马成长神速。截至2008年,以终端销售收入计,森马已成为国内第二大休闲服饰品牌,仅次于美邦;在小而美的童装市场上,巴拉巴拉更以1.1%的市场份额成为国内童装第一品牌,而其余品牌市场占有率均不到1%,其领先优势明显。
　　
　　两大细分市场错位经营,既可有效分散森马的投资风险,又可同时分享两大市场的快速增长。近年来,电子商务的爆发和H&M、ZARA等国际品牌的加入,加剧了一线城市休闲服饰市场的竞争。与此同时,城市化进程的加速和收入提高带来二三线城市对平价服饰的巨大需求,高性价比、快周转率的低端服饰品牌由此在二三线城市得到快速发展。而伴随消费观念转变和消费能力的提升,童装市场体现出更为强劲的增长力。招股书显示,2008-2010年,森马品牌销售额年复合增长率为31%,巴拉巴拉品牌年复合增长率高达64%;至2010年,森马和巴拉巴拉的营业收入分别达47亿元和15亿元,童装销售额约占森马总收入的1/4。
　　
　　未来,两大细分市场的高增长态势有望持续。国泰君安的研究显示,以终端销售收入计算,预计2009-2013年,16-25岁休闲服装市场将保持11.15%的年均复合增长率,至2013年市场规模有望达到2270亿元,占成人休闲装销售额的比例将提高至30.38%;在童装领域, 3-12岁的童装市场将保持9.57%的年复合增长率,至2013年市场规模将突破1000亿元,占童装总销售额的72%。巨大的市场容量和可预期的高增长为森马的发展提供了广阔空间。

　　轻资产模式与二级加盟制助跑

　　1997年3月21日,第一家森马专卖店在江苏徐州开张。当时的温州已经成长起一批服装企业,美邦服饰在周成建的带领下,已将“哑铃式结构”的虚拟经营模式发展得有声有色:把生产交给了成本更低的第三方加工企业,把销售交给全国各地的加盟商,自己则将全部精力用于产品设计与品牌推广。“要想迅速在温州市场占领一席之地,森马需要拿出更为先进的经营模式。”邱光和与他的团队从一开始就借鉴了美邦的做法,走上了外包生产和销售渠道的“两头在外”的轻资产运营之路。
　　
　　招股书显示,从产品设计到最终的零售终端,森马服饰将两个品牌的面辅料、成衣生产全部外包给加工企业,渠道以加盟为主、直营为辅,自己专注于高附加值的产品设计、品牌运营、加盟招商、渠道管理等环节,甚至部分童鞋和配饰等产品采用ODM模式,将设计也一并外包。截至2010年底,森马、巴拉巴拉品牌分别与248、157家供应商建立了合作关系。在销售终端方面,截至2010年底,森马在全国共有6683家店铺,其中直营店仅270家,而加盟店为6413家,占比达96%,贡献了约92%的销售额。

　　与这种“两头在外”的业务模式相匹配,森马的资产构成中,固定资产投入较低。2010年末、2009 年末、2008 年末,固定资产占总资产的比重分别仅为24%、29%、24%,成为名副其实的“轻公司”。由此,上游借力面辅料生产商、成衣加工商等供应商,下游对接无数渠道加盟商,以少量的资本投入带动了整个产业链条的整合,森马轻盈起飞。

　　当前我国服装企业的扩张仍处于跑马圈地阶段,渠道扩张速度从一定程度上决定了企业的增长速度。森马加盟为主、直营为辅的渠道政策,固然可以实现终端店铺的低成本扩张,但硬币的另一面是,对加盟商的有效管理要求更高。中信证券研究显示,森马的加盟体系与七匹狼的“省级代理制”、美邦服饰和报喜鸟的“扁平加盟制”有所不同,而采用二级加盟体制,即在一定的销售区域内,允许有实力的大加盟商进一步向下发展二级加盟商,同时秉承“小河有水大河满”的共赢理念,鼓励加盟商做大做强。森马通过两大品牌的销售部对一级加盟商进行直接管理,一级加盟商对二级加盟商直接管理,森马对二级加盟商进行店铺准入、质量控制和窗口指导为主的间接管理。这在一定程度上规避了“扁平加盟制”的高管理成本和“省级代理制”控制力不到位的弊端。 

　　二级加盟体制下,森马品牌总门店从2003 年的335 家增长到2010年的4007 家,年均复合增长率为42.55%;巴拉巴拉总门店同期从110 家增长到2676 家,年均复合增长率为57.77%。除了外延式的渠道数量增长,森马加盟店的运营质量也不俗。2007-2010年,森马和巴拉巴拉的加盟商平效年均复合增长率分别为15%和6.7%,96%以上的加盟商实现盈利,80%加盟商合作超过5年。

　　轻装上阵的森马尽享轻资产模式带来的高增长奇迹。其目前已形成了以温州总部为管理中心与配送基地,上海为研发、物流基地,广东、平湖为生产基地的业务布局,营销网络遍布全国各地。2010年底,森马收入达到62亿元,净利润达到10亿元;而同期美邦75亿元的销售额才收获同等的净利润。2008-2010年,森马年收入复合增长率达到37%,净利润复合增长率达到50%,加权平均净资产收益率分别高达68.78%、84.87%、66.57%,而美邦服饰同期加权净资产收益率仅为42%、21%、24%。即使在上市前的2006-2007年,美邦的加权净资产收益率分别为32%和75%,表现也明显不如森马。轻资产模式带来的快速扩张效应和高资本回报率,再次被森马演绎至新的高度。