eno是什么？一个草根品牌的时尚计划

分享到： | | | | 2007-12-24 00:00

用其CEO钟平滔(Tor Petersen)的话说，eno的商业模式是三合一的：街头风格，加Zara式的快速时尚，以及Web 2.0的开放创作力。即使在全球商界，这样一个混合体都是不存在的，何况它诞生于上海。因此，eno就需要回答一些在中国从未被解答过的问题：怎么让中国的年轻人承认它的“酷”？怎么让民间的创意力量汇集到eno这里，变成一种可持续的增长力？

　　Just do it

　　试图回答这两道问题的，是一对奇特组合：两个美国人，陆海瑞(Terry Rhoads)、钟平滔，和一个上海人沙伊峰。这10年来，他们一直在中国求解各种跟年轻、时尚相关的问题，先在耐克，随后出来作体育咨询，最后才推导到eno这个街头品牌。

　　早在1987年，钟平滔就来到中国，前往南京大学学习中文。1993年时，他加盟耐克中国，并于1年后认识了与自己一样操着流利中文的陆海瑞。

　　那是个属于迈克尔·乔丹的时代，并不需要太多的本土化努力，耐克的钩子标志就已成为中国年轻人们最喜爱的“奢侈品”之一。但耐克已经意识到，他们需要一个中国的乔丹。

　　陆海瑞记得，1996年他在上海静安体育馆发现姚明时，对方“像一头小长颈鹿”，而且，他的脚上穿着一双破旧的阿迪达斯。当时姚明非常坦率地告诉陆，这是他妈妈能找到的唯一一双足够大的鞋。第二天，陆海瑞向公司总部写了邮件，订了一双18号的篮球鞋，交到姚明手中。3年之后，已经被上海称为“小巨人”的姚明，跟陆海瑞代表的耐克签下了职业生涯的第一份商业合同——很难说这一切是巧合，比如，1996年开始在耐克实习的沙伊峰曾是姚明楼上楼下的邻居，而他的父亲曾是姚明的母亲方凤娣在上海女篮的教练。

　　但并非每件事都像发掘姚明一样让人愉快。无论如何，作为职业经理人，陆海瑞始终只是姚明与耐克之间的桥梁，有太多事情是他所不能决定的。接受《环球企业家》采访时，陆海瑞并没有详细回顾历史，但他打了个比喻：“在耐克我是用一只手来做体育生意。”

　　于是，2002年，陆海瑞和沙伊峰在钟平滔的鼓动下辞职，创立前锐(上海)商务咨询有限公司。公司的英文名为Zou Marketing，Zou，就是“走”。而接下来另一个尽人皆知的事情是，2003年，姚明也放弃了耐克改签锐步，而且，一向颇为和善的姚明对媒体毫不客气地吐露了对耐克的态度：“你可以少给我钱，但是你必须诚实地面对我。这不是钱的事儿。”

　　直到今天，陆海瑞和沙伊峰不过10平方米的办公室，依然被装修的仿佛姚明的小型博物馆：三人的合影摆放在陆海瑞的办公桌上、姚明为前锐题写的“Go，Zou”的T恤被挂在醒目的位置。杂乱的书架上静静地容纳着姚明的大号球鞋和他签名的篮球……但他们的生意早已经超越了篮球本身。前锐成立之后最具代表性的作品，是先后给美国职业橄榄球联盟(NFL)、美国棒球大联盟(MLB)作顾问。

　　前锐一以贯之的思路是：体育营销的重点是帮助人们释放激情，而在中国，人们的运动机会其实很少——除了体育课上锻炼身体，很少有教练、专业技能学习、团队，和正式的比赛。但换个角度来讲，如果谁能够用运动将中国4亿青少年调动起来，它就改变了这样一个巨大人群的生活方式。

　　因此，当NFL找到前锐，陆海瑞们对橄榄球这种在中国毫无群众基础的运动的建议是：在北京、上海、广州三地开展青少年腰旗橄榄球联赛。而后，通过开设教练员训练营，经由这些体育老师们把这项运动带到基层的各个学校。3年下来，前锐一共培养了3000名教练员，并把橄榄球的城市联赛发展到了11个城市。同样，前锐给MLB的建议也是实施棒球在中国的青少年发展计划。在北京、上海、广州、无锡、天津5个城市开展小学生棒球小联盟——他们并非都需要成为职业选手，但只要他们能够成为棒球和橄榄球观众，也就够了。

　　这种“草根计划”执行过几次，陆海瑞们对中国年轻人的洞察可谓丰富，但沮丧也随之而来：很多太细节的创意并不被外国用户认可。直到2005年底，三人在办公室开会，再次陷入这样的境地。沮丧之余，陆海瑞拍着桌子说：为什么我们不自己干呢？他的提议立即得到了附和：“为何不发挥我们对于青少年的了解，做一个属于他们的品牌呢？”

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