宜家新拼图：在迅速成为一种消费符号之后

分享到： | | | | 2007-7-18 00:00

在迅速成为一种消费文化符号后，全球最大的家居用品零售商终于找到了在中国市场的盈利之道

　　三管齐下

　　在解决了成本难题后，另一个宜家在未来不得不面临的挑战是人才问题。去年，宜家的员工数量翻了一倍，达到了1000-1500人，2007年还要翻一倍，再招聘将近1500人。如果在中国一共开10到15个门店，那么就需要增加5000到10000名员工——宜家必须在短期内找到既熟悉运营又懂当地消费市场的人。

　　然而现实是，尽管跨国零售企业家进入中国已经有十多年的历史，但大多数人才都是集中在大型零售超市领域，家居、建材等方面的合格人才少之又少。以被家得宝收购的家世界为例，最初创办时全公司上下没有一个人真正能全部掌握所有的流程，只能通过自学，而宜家所在的细分领域，更是没有第二家外资公司在像它那样培养人才。尽管宜家中国可以从其他国家做内部调配（比如宜家北京的店长就是来自海外其他分部），但终究是杯水车薪。

　　对宜家来说，所有员工的标准，都是围绕顾客的要求而展开。在宜家前人力资源总监常扬眼中，现在的顾客更看重产品的功能而不是价格，同时他们也更在意环保问题。越来越的人向宜家人员询问产品的制作过程，他们中的一些人不但关心宜家使用的材料是否健康，甚至还会关心加工过程有没有污染环境。这就决定了宜家的员工必须熟悉这样的细节，能够为顾客带来一流的体验。

　　宜家的招聘标准包括：首先要有很强的责任感，这样顾客会对人和他所在的组织有信任感。其次是愿意从一点一滴的小事做起，比如环保，中国宜家的员工甚至把自己日常的垃圾分类都做得非常仔细——从小事做起是一个零售业员工必须的品质，他们要能从做好身边的琐屑小事里得到乐趣。最后，这个人要在日常的单调工作里乐于创新。宜家中国每个店里都有环保小组，其任务就是不断激发大家想出节能的新办法，并且通过检查、督促等方法使之实现。在北京店，曾经有人提出来，商场一共两部电梯，早上顾客很少，是不是能停开一部以节约能源。这个方法在尝试过后，因为效果不好而被放弃了——因为宜家最终还是重视顾客舒适程度的。但是，这样的想法要有人能兴致勃勃地提出来，就会被鼓励。

　　尽管宜家是一个相当吸引人的雇主，今年就有2万人在申请这些职位。但是，在未来快速的增长中，要想挑出合格的中层管理人员还是一个难题。宜家的对策是，一方面从公司内部提拔主管，北京和上海的门店已经有数年的发展历史，很多经理人员都是内部培养的，这些人在未来都将获得升职的空间。同时，宜家也开始从大学生里直接招聘，他们已经招聘了第一批150个大学生，按照这个计划，三年内会招满500人。宜家的如意算盘是，一年以后，这些大学毕业生中的表现优异者能成为主管，两年以后他们可以升为部门经理。

　　“这些都在很大程度上缓解人才瓶颈”，常扬说。

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