行业领导者李宁的“下一站”

　　坚定的、“先难后易”的国际化策略

　　海尔的国际化策略“先难后易”或许最值得李宁学习。为什么在安踏等众多晋江运动品牌“咄咄逼人”的形势下，李宁在行业的中国第一品牌并未受到影响，因为李宁频频的国际化动作，在一个更高的高度来领导着中国的体育用品行业；还有就是第一个明确国际化运作的品牌，这种“首位优势”（华夏时报记者汪洋），让人容易记住李宁，当李宁品牌与NIKE、ADIDAS等被默认为为高端品牌时，消费者就“不太愿意”甚至是排斥其它的品牌，因为消费者对顶尖品牌的记忆容量十分有限，当安踏再想谋求行业的这个位置时，会受到这种思维的限制，除非安踏在一个更高的品牌高度来挑战李宁。以上所述只是国际化战略，为什么要“先难后易”？

　　海尔“先难后易”是先打入美国、日本和欧洲等发达国家和地区的市场，后进军发展中国家市场。运动鞋最先起源于美国和日本，而事实上美国才是世界上最大的运动鞋消费市场，全球每年的运动鞋销售额约为330亿美元，其中大约165亿美元来自美国，并非中国。国内消费者对于发达国家（美国、日本等）有着先天的“仰视”心理，这也是NIKE、ADIDAS、PUMA、CONVERSE美津浓等在国人心目中的巨大影响力与国内品牌无法逾越它们的原因。如果李宁可以征服发达国家的消费者，品牌才真正上升到国际品牌的高度。否则虽然是频频的国际营销的策划，也无法支撑起国际品牌的厚重内涵。国际品牌需要国际化业务、国际化形象、卓越品质与品牌理念来支撑。而作为国内行业第一的李宁恰好具备了条件，对于李宁的国际化绝不是冒进，而是品牌发展的需要，是公司发展的需要。一个只是聘请或赞助其它国家专业体育队伍的体育品牌，离国际品牌还很遥远；一个公司如果只是巩固了国内行业市场，而置其它更大的市场于不顾，永远无法成长为一家卓越的公司，品牌自然无法成为一个卓越的品牌。而跨国公司并不因为你是否坚守自己的国内市场，而停止他们扩张的步伐，相反他们很早就进入中国市场，并准备深耕这个潜力无限的中国市场。随着经济全球化，这种竞争永远无法避免。或者如武侠小说所言，最好的防守就是进攻。海尔提出的“国门之内无名牌”，是值得李宁公司上下好好思索与体会的一句话。

　　李宁公司有必要在巩固国内市场的同时开始有步骤地实施国际化战略。笔者以为，李宁国际化战略包括如下内容：

　　(一)  成立美国、日本合资公司

　　国际化实施中较为稳健的方式是采用合资的方式。合作伙伴对于当地市场具体情况比外来者更为熟悉，合作可以准确把握当地市场需求，有效降低经营风险。对于合作伙伴的选择最好是体育（运动）用品业内公司或体育（运动）品牌渠道运营商，当然最好把握控股权与坚持推广李宁品牌（否则合资没有意义），最好选择二线有潜力的公司，有利于李宁公司的谈判地位，李宁品牌的推广及通过管理与技术输出，迅速提升合资公司。当然并购当地的体育品牌公司也并非不可取。李宁公司作为国内体育第一品牌，资金、研发、管理已颇具实力，但是没有必要在各个国家全面开花，重点选择美国、日本市场的开拓，有利于把有限的资源集中在这两个国家高强度与持续投入，以求得这两个重量级市场的成功开拓，而这两个国家的业务开拓如果取得成功，就会在全球特别是中国范围取得巨大的品牌号召力。初级阶段的开拓，可以学习海尔公司的开拓策略，主要以产品输出为主。或许李宁公司国际化战略的第一阶段以产品输出为宜，这里建议设立合资公司的目的，只是为了加快国际化进程。产品输出策略要注意营销网络与差异化，在下面几点会分别提到。

　　(二)  迅速开拓美国、日本营销网络

　　无论李宁、安踏还是那些国际体育品牌，其成功的产品销售，都离不开分销商。安踏如果没有覆盖全国（县）市级城市以上的专卖网络——行业里最大覆盖率的专卖覆盖，就没有安踏连续几年的国内运动鞋销量第一。海尔主要是依靠发展外国经销商来建立自己的国际营销网络，到1999年底，海尔在海外发展了62家经销商（专营商）30000多个营销网点，辐射87个国家，其中66%在欧美，巨大而又遍布全球的营销网络对海尔产生了强大的市场需求拉动。李宁公司有必要迅速而又大力开拓美国与日本的营销网络，通过设立的合资公司，通过展会、广告、代理加盟、直营各种手法，迅速开拓网络。李宁公司首先要有整套的开拓模式，通过与当地合作伙伴协商，根据最为合适的方法来开拓美国与日本的销售网络，由这些网络来支撑李宁的销售与品牌。美国与日本市场由设立的合资公司（或并购公司）来运营，而对于其它暂时未进入的国际市场，李宁也要专设海外事业部来通过各种途径开拓海外经销商来开拓市场。通过对当地有潜力或实力经销商的扶持，来迅速开拓国际市场。当然，以上述两个国家为重点的原则不变。