中国新商业偶像李宁：冠军不分场内外

分享到： | | | | 2008-10-18 00:00

李宁的成功，是幸运女神的频频眷顾，还是源自其天生的商业慧根？显然都不是。其实，就像练体操一样，李宁凭借的是不断学习、勇于创新的精神。练过体操的人，即使不能成为冠军，也学会了一样东西，就是跌倒后微笑着重新站起来。

　　二次创业

　　从1993年到1996年，李宁集团每年的销售收入增长幅度都在100％以上。1996年，“李宁”更创下了6.7亿元的销售收入历史纪录。

　　此时的李宁，兴奋不已，他随即为李宁公司制定了“1998年达到10个亿，2000年达到20亿”的销售目标。然而，1997年东南亚金融危机爆发后，“李宁”的销售收入就一直徘徊在7亿元左右，市场份额也开始逐年下降。

　　实际上，一直采取家族经营模式的“李宁”早已积累了多方面问题，只是在公司快速成长的初期，所有问题都被遮蔽在风光的销售业绩之下，而当市场出现大动荡时，种种问题，开始浮出水面。

　　首先就是公司结构问题。由于在公司的几个重要部门中，都有李宁及公司其他高管的亲戚任职，时间久了，开始出现小派别。随着公司规模的日渐壮大，家族式企业的弊病开始显现：各部门的协调配合不再顺畅，进而影响到公司业绩。

　　其次，“李宁”也犯了很多民营企业在发展初期容易出现的一个错误，即盲目多元化。当年，“李宁”曾提出一个口号：“生命在于运动，运动离不开李宁牌。”在市场上出现了李宁牌健身器械后，李宁牌西服、衬衫、皮衣、文具甚至化妆品……战线过长，令“李宁”无法多头兼顾，造成公司利润下滑，还影响了李宁的品牌形象。此外，缺乏创新设计能力、分销不力、资金不足等各种问题交织在一起，令“李宁”一步步开始下滑。

　　1997年，困境中的李宁意识到，他个人的能力只能将企业带到现有阶段，“李宁”要想实现新的飞越，还必须有充足的资金、全新的管理理念、有效的监督模式，而这些只有通过上市才能实现。

　　1998年，李宁聘请了资本运作方面的专家作为公司的独立董事，1999年，他又先后聘请了多家专业公司为“李宁”做多方会诊。李宁愈发深刻地体会到，“李宁”需要重新部署新的战略目标，并且由职业经理人团队组成的全新的运营系统。

　　这段时期，后来被李宁公司称为“二次创业”。

　　2001年，李宁公司的新一任总经理张志勇上任。这个在“李宁”做财务出身的职业经理人就位之初，首先就要面对李宁品牌老化以及定位的问题。李宁自己也没有想到，就像练体操一样，品牌也会面临年龄的困扰。

　　2002年，李宁公司邀请盖洛普全面“诊断”后发现，尽管公司的市场份额在不断增长，但实际上却正面临着“产品定位不清”、“消费群老化”等问题。如果不及时予以矫正，将对李宁未来产生严重的影响。经过梳理与分析，李宁重新确立了自己的品牌定位，即“专业化、时尚化、东方/中国风格和国际化”。

　　为了第一次重大战略转型顺利完成，李宁对管理层进行了一次大换血：来自于宝洁、雅芳等国际知名公司的职业经理人陆续空降，担任要职。公司的研发部也是一支国际化的团队，其服装产品系统和鞋产品系统的管理层都是来自于杜邦、耐克等跨国公司。而在此期间，35岁的李宁则进入北京大学法律系学习。

　　2000年，李宁又报考了北大光华管理学院的EMBA班，并在两年后顺利毕业。期间，李宁公司的战略调整在有条不紊地进行之中。

　　2004年6月28日，李宁有限公司在香港主板市场上市成功。在2005年公司内部的春节年会上，面对台下的员工，李宁平静地说，“这样的庆功会，在我做运动员时每年都开，几乎每次我都要上台讲话。但当我回到台下，我总要告诉自己：成功只代表过去，未来要从头开始。过去做运动员我时时告诫自己忘掉过去的荣誉，轻装上阵，现在做企业我也是这样要求大家：上市只代表过去的业绩，而未来还有更大的挑战要面对。”

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