十字路口的李宁:国际化能否收复失地?

　　激进国际化能否让这家中国最大的本土体育用品商收复失地？

　　张燕走进会议室的时候，已经晚了。

　　作为李宁体育用品有限公司(以下简称李宁)——中国最大的本土体育用品制造商——的资深设计师，这本是司空见惯之举——通常，艺术工业者有权利享受更大的自由，更何况，她只迟到了几分钟。但这次，等着她的是会议主持者的冷冷讥讽：“你总是一副很大牌的样子啊！”办公室里一片寂静。

　　其时为2005年底。主持会议的是空降李宁公司不到一个月的新任品牌总经理乐淑钰。不久，被她当众嘲讽的张燕即挂冠而去。

　　乐的空降之举几乎没有引起媒体的注意，但在李宁公司内部，却成了一个事后张扬的翻牌事件：乐被许以重金——据说年薪和股票期权加起来逾200万；更要害的是，她的位置比别的公司副总高半级——仅次于CEO张志勇和CFO陈伟成。而在加盟李宁公司前，她还接受了公司创始人、中国前体操王子李宁的亲自面试——对其他副总来说，这并不是必经程序。 乐很快就让李宁的员工们知道了这种特殊对待背后的意味是什么：一场暴风骤雨般的“灵魂革命”。

　　那些对按钟点上下班心存恐惧的员工很快便发现，一些被规定为必须的表演性质甚强的工作方式事实上更难以接受。在一次“头脑风暴”会上，乐命令员工一个接一个声嘶力竭地大喊“我们一定能成功”。喊得最卖力的一位小姑娘，当场得到了1000元奖励。“场面很像传销的洗脑会！”一位离职不久的李宁公司员工抱怨说。

　　那些曾被中国无数的世界体育冠军们穿过的同款“李宁牌”运动鞋样品，被公开出售，一些念旧的员工只好偷偷把一些有纪念意义的样品私下收藏起来。

　　一些业务标准被推倒重来。今年1月中，乐淑钰飞到广东佛山，参加李宁公司服装、鞋产品的选样会。面对产品系统员工，乐宣布大家过去一年的工作全部“归零”，一切都要重选。这意味着，产品系统的员工要在接下来的一个月，完成12个月的工作量。

　　这样的举动注定会让乐成为众矢之的——那些对其管理风格不满的员工私下把她的英文名Tina戏称为“天呐”。

　　更多的设计师辞职事件开始发生——他们的设计面临“太垃圾”的指责，他们空出来的职位则被来自跨国公司的设计师填补——新任首席设计师来自耐克。

　　又一场空降兵灾难的预演，还是一个“创造性破坏”的良好开端？

　　“这一点都没有给我造成困扰，变革一定要成为一个公司的正常文化，李宁15年来一直都是这样长大的。”李宁公司CEO张志勇说，“从1985年中国有第一家本土体育品牌以来，现在还有多少家活着？”

　　数字可以支撑他的自信。在外部第三机构所做的员工满意度调查中，82%的员工对李宁一年来的改变表示积极乐观。而就员工流失率而言，平均年龄为31岁的李宁公司的数字仅为10%-13%——堪称健康。

　　即便在那些对乐的激进管理风格可能最为敏感的设计人员看来，现在发生的一切，可能正是李宁公司最需要的变化：它既需像耐克、阿迪那样专业，还需像Armani那样时尚。

　　以前因为害怕影响市场销售，李宁的设计师不敢轻易改变设计风格，更多考虑的是，如何使之更符合一般大众的审美标准。因为那些设计风格朴素、缺乏变化的产品正是李宁长期以来的市场根基——最多的时候，一个背包设计师可以一个月设计一百多款产品。

　　但事实上，市场的口味早已发生变化，一些经销商已开始抱怨李宁的设计没有概念产品而流于平庸。结果便是一线市场的消费者开始叛逃。

　　这正是张志勇的心腹之患。在今年初的公司内部年会上，张坦承，李宁的设计短板依然突出，在产品开发、市场整合方面太粗糙，不够精致化。

　　李宁已为此付出代价——作为为数不多的几家成功塑造了自身品牌的中国公司之一，李宁长期以来将自身定位为可与耐克、阿迪达斯等全球品牌相媲美的高品质本土品牌。其管理层也常常自豪地表示，李宁在中国销售的运动鞋数量比耐克多——自1994年以来，李宁一直保持在中国体育用品市场的最大份额。但在2003年，李宁首次被耐克超过，2004年，又被阿迪达斯甩在身后。更加令人不安的是，李宁在2005年销售额尽管已达24.51亿元，增长30.5%，但同时期两家国际巨头的在华销售额却几乎翻了一倍。

　　在年会上，乐淑钰提出：李宁公司的目标是保持前三，市场占有率与第一名的差距不能超过4个百分点。也就是说，李宁公司的目标已不再是超越对手，而是不被甩得太远。