中国动向运作Kappa品牌的来龙去脉

　　商业活动范围

　　在北京动向代理销售Kappa产品阶段，是作为李宁公司非主营业务来扩展的。陈义红坦言，在经营理念、品牌战略、渠道资源、行业影响、资本等方面，“北京动向当时的最大竞争优势就是渠道，能够让我们的经销商赚钱。”当李宁公司完成业务剥离，中国动向独立运作Kappa品牌时，公司面临全新的商业资源环境。在“品牌代理”模式约束下，中国动向的商业活动局限于Kappa品牌产品在中国内地的销售。秦大中指出，“品牌代理”模式下，中国动向难以提出独立于意大利BasicNet集团的品牌发展目标，公司战略发展空间不大。买断Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，盘活了中国动向的商业获得范围。

　　竞争关系与产业价值链

　　运动服饰行业包括设计与研发、生产制造、市场与渠道管理、营销与品牌管理等产业环节。20世纪70年代末，耐克公司采用“轻资产运营”模式，改变了全球运动服饰行业传统竞争模式和价值链构成方式。

　　以耐克为代表的跨国公司擅于运作产业链两端高附加值环节，在设计与研发、营销与品牌管理等环节，拥有一流竞争力。从资本投入的角度看，耐克、阿迪达斯两大品牌在研发、明星代言、市场营销等方面的投入力度，远远高于其他竞争对手。不仅是中国品牌，其他全球知名运动服饰品牌与二者的资本投入仍有很大差距。

　　不过，耐克与阿迪达斯两家公司更加侧重于功能性运动服饰产品市场，并尽其所能诠释各自所倡导的竞技体育精神，以保持自身在专业体育用品市场的领导者地位。由此，也给了FILA、PUMA、Kappa等运动服饰品牌在运动休闲细分市场更多的发展机会。在这个市场内，消费者关注体育竞技之外的运动精神表现力。进一步而言，消费者期望在穿着舒适的休闲服饰产品中，加入一些运动精神。目前，全球运动服饰行业呈现出两寡头、多巨头的竞争格局。据国际体育用品制造商协会统计，在全球市场，耐克和阿迪达斯的市场占有率分别为36.6％和22.2％。而其他竞争者的市场占有率均不超过5％，主要有彪马(PUMA)、锐步(Reebok)、匡威(Converse)、斐乐(FILA)、美津浓(Mizuno)、茵宝(UMBRO)、卡帕(Kappa)和迪亚多纳(DIADORA)等。

　　2003年，耐克公司以3.05亿美元高价收购美国匡威公司，拉开运动服饰行业整合序幕。2006年初，德国阿迪达斯公司以31亿欧元收购美国锐步公司，使全球运动服饰行业呈现出耐克与阿迪达斯两强争霸竞争格局。也彰显出，运动服饰行业一流公司在完成全球市场布局后，进入品牌价值再造和市场整合为主的战略发展阶段。

　　与国际品牌相比，中国本土运动服饰企业的竞争力较弱，制造能力依然是许多本土企业参与行业竞争的“核心竞争力”。目前，中国各类运动服饰生产制造企业超过400 万家，约占全球产量的65％。以运动鞋为例，仅在福建省晋江市陈埭镇38.8平方公里的小城镇内，工商登记制鞋企业多达3000家，这个数字还不包括接单生产的家庭作坊，从业人员超过30万，年产6.5亿双鞋。陈埭所在晋江市是中国知名的“鞋都”，年产各类运动鞋约4亿双，占中国总产量的40％，世界的1/5。

　　中国动向避开众多跨国体育巨头短兵相接激烈竞争的“专业体育”用品市场，将Kappa在中国市场品牌运作定位于运动、时尚、性感、品位，以此让Kappa这样一个有悠久历史的国际品牌在中国大陆焕发新的青春。中国动向管理层分析认为，在运动服饰行业各主要品牌中，耐克公司商标【 】是一种抽象图案，阿迪达斯【 】、锐步【】的商标是几何图案，彪马【 】使用动物图案，只有Kappa【 】使用人物图案。从产品内在精神表现角度看，Kappa品牌更亲近于对社会关系、社会文化等方面联系起来。一直以来，Kappa产品在全球范围的品牌诉求也恰如其分，在融合意大利社会的时尚文化与体育精神方面，在时尚运动休闲市场拥有重要影响力。在中国市场上，与Kappa定位趋同的品牌主要有彪马(PUMA)和斐乐(FILA)，但二者目前的销售额还很小。根据ZOU Marketing 统计，按销售额计算，2006年彪马在市场占有率仅为2.9％，Kappa为6.2％，斐乐的销售额更小。

　　在以上2个层面分析基础上，我们可以推导出中国动向可能选择的企业发展目标。

　　● 模式一：兼顾设计、生产、销售与品牌管理，与大多数本土竞争者模式趋同。唯一领先的是品牌优势，但资源过度分散可能导致品牌流于平庸。

　　● 模式二：设计 + 品牌管理，行业竞争最高端模式。挑战在于能否确立自我的产品内涵，并借助品牌管理策略与市场营销策略加以诠释和推广。

　　自2005年9月成立以来，中国动向经历了三个发展阶段：代理、买断和上市。公司管理层在不同阶段提出了不同企业发展目标，总体而言是：打造中国优秀的运动品牌管理团队。进一步解释，中国动向以在中国打造国际运动时尚顶级品牌Kappa为起步，推动公司整个产业链条紧紧围绕“运动时尚”的差异化路线，锻造核心竞争能力，这包括两个层面：1)单一品牌国际化；2)区域市场多品牌。陈义红等管理层期望，以多元化的品牌文化为基础，为运动用品消费者提供更多的选择和更大的价值。