中国动向运作Kappa品牌的来龙去脉

分享到： | | | | 2008-7-21 00:00

本案例说明了中国动向运作Kappa品牌的来龙去脉——它何以运用颠覆性竞争策略，在品牌溢价效应下实现了成长溢价，实现公司快速增长。在产业链控制方面，中国动向又是如何借助成长溢价优化供应链管理，提升了产业链控制力与公司盈利能力。

　　中国动向在(Phenix)收购报告书中指出：

　　其一，Phenix拥有强大设计及开发能力。整合Phenix的设计及开发能力将提升本集团在此范畴的现有水平，并提供坚实的平台，以支持本集团在中国市场长期发展“KAPPA”品牌。其二，收购事项为本集团提供良好机遇，在中国市场推出优质滑雪及户外运动服装，收购事项亦与本集团的多品牌策略贯彻一致。其三，本集团拟善用品牌管理及营运的成功经验，并以之为基础，提升Phenix的业务表现，尤其是“KAPPA”品牌在日本的发展，此举亦与本集团在日本的区域性运营与发展相符。

　　对Phenix公司的收购，是中国动向在两个企业发展目标层面上的双向推进。尽管中国动向能否有效整合Phenix公司资源实现“为我所用”，Kappa日本市场表现能否如其在中国市场一样出色，依然有赖于中国动向管理层不断创新商业模式，并施以较强的战略执行力予以保证。但就中国动向目前在商业模式创新方面的时间，以及所运用的颠覆性竞争策略而言，值得中国企业借鉴与思考。

　　整合全球资源，“以强制强”

　　过去3年间，中国动向取得高速成长，公司盈利能力与品牌市场影响力的增长速度均优于行业主要竞争对手。中国动向整合全球资源，运用“以强制强”的颠覆性竞争策略，改变了中国运动服饰行业传统竞争模式。无论跨国公司还是本土企业，都面临中国动向来自不同层面的竞争压力。长期而言，中国动向的商业模式及在Kappa品牌运作方面的经验，在中国本土市场有助于向其他品牌复制扩张的潜能，实现区域市场多品牌发展目标。而在单一品牌国际化方面，同样取决于公司是否能够继续推进“以全球应对全球”的竞争思维，整合全球资源参与区域性市场竞争。

　　链条对链条的竞争

　　中国动向专注于运动服饰产品的品牌管理。从短期经营效果来看，中国动向充分利用Kappa品牌溢价效应，一方面加速扩大市场销售半径与终端市场控制，提高公司收入水平。2007年经营收入达到17.11亿元，较2006年增长99.2％；净利润为7.34亿元，同比增长139.4％；而2005年的收入与利润则只有1.48亿元与4052万元。中国动向近3年经营业绩表现说明，品牌溢价带来的成长溢价效应明显。

　　另一方面，中国动向追求成长溢价的同时，加速优化供应链管理，与供应商与经销商关系保持了更为紧密的协同合作关系，夯实公司盈利能力。2007年，中国动向经营净利润率高达42.9％，远远高于同行企业10％的平均水平。这表明，中国动向基于产业价值链整合与控制的竞争策略，在高成长、高获利的经营效应表现下很好地体现出来。

　　市场(市值)换股权

　　由于采用“轻资产运营”模式，中国动向属于从事商业流通与品牌管理的服务型企业。与制造型企业相比，公司可以获得基于市场扩张与公司成长下的高估值。即，“轻资产运营”模式下成长溢价的市场高价值。在过去2年，中国动向在品牌溢价下迅速提升公司成长溢价率，目前公司市值接近200亿港元。未来一定时期，高成长、高溢价将可能进一步提高公司市值，这位中国动向发展目标与战略执行留下了较大运作空间。一方面，公司可以利用自由资本或公司股权，与其他国际著名运动服饰品牌公司达成收购或换股协议，推进“区域市场多品牌”战略目标的实现。另一方面，中国动向也可以利用较高的公司市值与国外公司(如Phenix的母公司ORIX)达成换股交易。充分运用“以全球应对全球”思维，进一步整合全球产品设计与研发、人才、市场与渠道、营销与品牌管理等方面资源，夯实产业链竞争力与控制力，提升公司盈利能力与竞争力，从而实现“单一品牌国际化”等企业发展目标的实现。

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