运动品牌Kappa如何主打差异化营销模式

　　陈义红和首席财务官王志强首次在京联合接受了媒体的专访，面对今年捉摸不定的资本市场，陈义红制定出了“练好内功，做整合，不急于扩张”的市场战略。

　　知名运动品牌Kappa的操盘者中国动向（03818.HK）近期发布年报显示，2008年公司销售额攀升94.2％，销售收入和利润分别达到33.2亿元和13.7亿元。面对此成绩，一向低调的中国动向董事长陈义红表示“很满意”。

　　Kappa的品牌之路

　　凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。——《孙子兵法》

　　记者刚一走进Kappa位于北京经济技术开发区的公司总部，第一眼看见的就是墙壁上镌刻的这句兵法古语。在公司董事长陈义红的理解中，生意场与战场无异，只要进入这个行业，就要全心投入，短短7年时间，陈义红打造出属于自己的服装帝国。在《福布斯》杂志“2008中国潜力企业”评比中，中国动向位列榜首。

　　中国动向所处的运动服饰行业竞争激烈，这里既有以研发和营销见长的耐克、阿迪达斯等跨国公司，也有众多以低成本制造立足的中国本土运动服饰企业。中国动向能够脱颖而出，依靠的是出色的品牌管理与市场运作能力；还有，就是公司管理者在视野与思维方式上的超越。

　　在2006年之前，中国动向集团只是Kappa在全球范围内的一个普通特许经销商。2006年5月，中国动向买断了Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权及永久经营权，从只能销售产品扩展到自主制定并执行，包括产品研发、市场推广、销售组织和渠道策略等整个业务领域。在陈义红及其团队的手中，Kappa在中国市场运作得相当不错，无论是品牌形象、产品设计及市场推广，Kappa都表现出迷人的意大利风情，成为运动服饰行业内张扬时尚与个性的“另类”。

　　借助Kappa的知名度，中国动向业务扩展迅猛，截至去年年底，其旗下的中国市场Kappa品牌零售店门面达到2808家。陈义红表示，今年全年公司计划与经销商继续合作，在省会、一线城市以及极富潜力的二、三线城市再增设650家Kappa品牌店铺，进一步巩固集团在中国市场的零售网络，其中一级代理商开店数量占40％，二级代理商占60％，同时，公司还会进驻奥特莱斯品牌折扣店，预计将再增60家店面。

　　主打差异化营销模式

　　在采访中，陈义红经常提到的一句话是：“中国动向一直致力于成为中国最优秀的品牌管理公司，而不仅仅只是一家运动品牌的销售企业。”作为公司的一项长期发展目标，中国动向制定了一系列竞争战略，其中“单一品牌国际化”和“区域市场多品牌”就是两个最重要的市场战略。

　　运动服饰行业包括设计与研发、生产制造、市场与渠道管理、营销与品牌管理等产业环节。上世纪70年代末，耐克公司采用“轻资产运营”模式，改变了全球运动服饰行业传统竞争模式和价值链构成方式。以耐克为代表的跨国公司善于运作产业链两端高附加值环节，在设计与研发、营销与品牌管理等环节，拥有一流竞争力。从资本投入的角度看，耐克、阿迪达斯两大品牌在研发、明星代言、市场营销等方面的投入力度，远远大于其他竞争对手。不仅是中国品牌，其他全球知名运动服饰品牌与二者的资本投入仍有很大差距。

　　当然，是否能有益于“单一品牌全球化”的实现，取决于并购后的整合。日本企业有许多先进之处，比如工艺技术、设计研发、质量管理等，关键是如何才能将Phenix公司拥有的优势与中国动向的市场、人力资源等优势进行有效结合。王志强介绍，从收购之日起，中国动向已经投入第一期资金500万美元和第二期资金450万美元，用于维护企业运营。目前Phenix公司已经给中国动向带来了770万元人民币的利润，还有较大上升空间。

　　中国动向年报分析显示：“整合Phenix的设计及开发能力，将提升本集团在此范畴的现有水平，并为本集团提供坚实的产品设计与技术开发平台，支持Kappa品牌及其他品牌于中国市场的长远发展，从而加强本集团的整体竞争优势。”此外，陈义红透露，公司目前手头流动资金达70亿元。公司会不断与收购目标保持沟通，“具有文化背景并被中国消费者所接受的国际品牌是我们的主要目标”。

　　此次收购是中国动向国际化布局的首次尝试。“先试水日本这个亚洲最时尚的区域，如果成功打开局面，下一步则可以走得更远，比如欧洲。”在陈义红的心里，国际化的路线图颇为明确，其中更隐隐包含着将Kappa品牌的全球所有权收入囊中的野心。当然，这一切，都需要在中国动向成功拿下日本市场之后。

　　单一品牌的蒸蒸日上显然不能让中国动向满足，秉承“区域市场的多品牌化战略”，公司计划于今年在中国市场推出 Phenix 的Kappa Golf品牌和Phenix高端滑雪服产品，以及 Kappa 品牌的副牌 Robe Di Kappa（RDK），主打高端系列。

　　不过，耐克与阿迪达斯两家公司更加侧重于功能性运动服饰产品市场，并尽其所能诠释各自所倡导的竞技体育精神，以保持自身在专业体育用品市场的领导者地位。由此，也给了更多运动服饰品牌在运动休闲细分市场更多的发展机会。在这个市场内，消费者关注体育竞技之外的运动精神表现力。进一步而言，消费者期望在穿着舒适的休闲服饰产品中，加入一些运动精神。因此，Kappa将品牌定位为“运动、时尚、性感、品位”，同时一直倡导差异化的营销模式。鲜艳的色彩、收身的剪裁、极易识别的品牌标识，这在以往的运动品牌专卖店里是不常见的。同时，陈义红坚持独特的轻资产运作：不做加工，只做设计、下订单；不做直营店，将所有店面交给分销商，而且一个大区仅限一个代理商，避免恶性竞争。这样，中国动向获得了快于国内同行的资金周转和存货周转，一路增长。中国动向在国内市场的资金周转天数为23天，存货周转天数为42天，陈义红表示：“这些都远远低于国内同业的平均水平。”

　　并购加强资源整合

　　2003年，耐克公司以3.05亿美元收购匡威，拉开运动服饰行业整合序幕。2006年初，阿迪达斯公司以31亿欧元收购锐步，使全球运动服饰行业呈现出耐克与阿迪达斯两强争霸竞争格局。这一局面也彰显出运动服饰行业一流公司在完成全球市场布局后，进入品牌价值再造和市场整合为主的战略发展阶段。

　　背靠Kappa大树的中国动向也在羽翼日渐丰满之后，开始了并购整合之路。2008年5月中国动向完成对日本老牌运动品牌Phenix公司的收购，中国动向通过附属子公司持有Phenix公司91％的股权。Phenix在日本已经有52年的历史，其旗下品牌Phenix享有全球滑雪及户外运动服装市场最高的市场份额、X-NIX、Inhabitant等品牌在日本等地也都具有一定知名度。完成收购后，中国动向除了将这些品牌收入囊中外，Phenix公司的59名研发专家也被中国动向收编，研发实力的增强意味着在Kappa之外，中国动向有条件开辟新的利润增长点。对于此次收购，陈义红表示，选择收购Phenix与中国动向的“单一品牌的国际化、区域市场的多品牌化战略”正相吻合。收购一方面是冲着它所拥有的Kappa品牌去的，另一方面Phenix公司具有领先的设计和研发中心，它的研发能力正好与国内业务相对接。“收购之后，我们仍会沿用企业原来的管理团队，因为他们最了解当地市场，也最了解当地消费者。我们的目的是通过两个公司的优势互补，快速地通过集团整合，从而避开我们不了解日本市场的弊端。此外，我们具有一个优势，就是在中国组织生产方面要优于日本。因为服装行业50％以上的生产基地都在中国，整合后更可以体现这个优势，使竞争优势最大化。”陈义红表示。

　　早期，Kappa品牌的经营权分散在3家公司手中，分别是意大利的Basicnet、日本Phenix和中国动向。这种四分五裂的品牌运作方式并不常见。在并购Phenix之后，中国动向对Kappa在全球的发展具备了更多发言权，有利于Kappa扩大国际版图，在一定程度上实现了“单一品牌全球化”。

　　当然，是否能有益于“单一品牌全球化”的实现，取决于并购后的整合。日本企业有许多先进之处，比如工艺技术、设计研发、质量管理等，关键是如何才能将Phenix公司拥有的优势与中国动向的市场、人力资源等优势进行有效结合。王志强介绍，从收购之日起，中国动向已经投入第一期资金500万美元和第二期资金450万美元，用于维护企业运营。目前Phenix公司已经给中国动向带来了770万元人民币的利润，还有较大上升空间。

　　中国动向年报分析显示：“整合Phenix的设计及开发能力，将提升本集团在此范畴的现有水平，并为本集团提供坚实的产品设计与技术开发平台，支持Kappa品牌及其他品牌于中国市场的长远发展，从而加强本集团的整体竞争优势。”此外，陈义红透露，公司目前手头流动资金达70亿元。公司会不断与收购目标保持沟通，“具有文化背景并被中国消费者所接受的国际品牌是我们的主要目标”。

　　此次收购是中国动向国际化布局的首次尝试。“先试水日本这个亚洲最时尚的区域，如果成功打开局面，下一步则可以走得更远，比如欧洲。”在陈义红的心里，国际化的路线图颇为明确，其中更隐隐包含着将Kappa品牌的全球所有权收入囊中的野心。当然，这一切，都需要在中国动向成功拿下日本市场之后。

　　单一品牌的蒸蒸日上显然不能让中国动向满足，秉承“区域市场的多品牌化战略”，公司计划于今年在中国市场推出 Phenix 的Kappa Golf品牌和Phenix高端滑雪服产品，以及 Kappa 品牌的副牌 Robe Di Kappa（RDK），主打高端系列。