李宁CEO张志勇详解“关店”风波

分享到： | | | | 2011-1-2 00:00

两周的时间里，关于李宁的舆论危机已经是“按下葫芦浮起瓢”。先是李宁2011年二季度订购会订单下滑6％，接着爆出“关闭500-600家业绩不良门店”消息，摩根大通、美国资本集团等机构投资者抛售公司股票，近半个月股价累计下跌接近19％。

　　经济观察报：眼下调整对公司的影响，在决策时，李宁有否意料到？

　　张志勇：我重点看的风险底线是市场份额。只要这个数值是稳定的，就不用担心。我们现在是稳稳地在第二位。对我来说，关键是我要和大股东做到协同，要把我们既定的目标和战略，不折不扣地执行下去。这是最核心的。

　　我们不能因为这些谣言受到干扰，甚至有人怀疑我们将来对品牌的投入。即使明年增速没有变高，但并不代表我没有能力去投入更大的推广，不代表我没有能力加快整个品牌的重塑，只要我有足够的现金。这是我们要真正坚持的。

　　最终我要看到的是，我要的目标市场，在我们的每一个步骤里，是否有得到。把这个精确化，也就没有问题了。

　　经济观察报：李宁品牌重塑前后的目标消费群变化很大，会否流失掉既有的消费者？

　　张志勇：一旦形成自己的消费人群，而要转换新的目标客户时，这个难度非常大，我们是希望将原本并不是我们的忠诚客户变成忠诚客户。

　　以往，我们的品牌忠诚度高、群体层级高、数量也很大，我们的问题出在结构上。“结构”问题是两方面，我们的主要消费人群年龄偏大，此外，更多的是价格消费者。价格消费者对于产品的实际功能很看重，而价值消费者除了实际功能，还看重感觉。我们希望的主要人群是价值消费者。

　　中国的体育用品市场，最近三五年内，会往两个方向发展：基础市场，定位的是价格消费者；品牌市场，锁定的是价值消费者。

　　经济观察报：李宁对分销商的“整合”具体方式是什么？

　　张志勇：一是由原来的经销商直接收购、直营。从长远的策略方向来说，这是最佳的模式。另一种方式是分销商整合，选择其中比较好的分销商，让他做大规模。

　　对经销商、分销商，我们现在越来越注重产品知识和产品功能点的培训。我们的订货会一般是5天，现在有三天是培训。

　　经济观察报：按照预期，李宁品牌重塑需要多长时间能够有效益？

　　张志勇：事实上，李宁品牌重塑从2007年就开始准备了。做品牌需要有时间，不能一蹴而就。

　　从现在的执行来看，最容易执行的是每一季的广告创意；相对容易执行的是产品，产品的开发周期是12-18个月，其中服装能更快一些契合新的品牌定位；速度最慢的就是整合零售店，7000多家零售店，按照以往的速度，一年改800多家，就算一年改1000家，也需要6-7年的时间，加速一些，5年内把所有零售店的更新换代搞定。

　　（品牌重塑实质上就是）从品牌的表现、到产品、再到零售店，整合到一起形成一致的新印象，而且是反复的刺激，这是个过程。

　　对我们来说，还有一个问题就是，我们不是一个新品牌，而是改造一个品牌，它有既有的品牌印象、既有的消费人群。某种程度上，创造新品牌比改造品牌要容易一些。

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