李宁“转型”之困：品牌已退无可退

分享到： | | | | 2011-3-28 00:00

张志勇在2001年接替李宁公司原总经理陈义红，10年内将李宁公司年销售额不足10亿元，提升至近百亿元。如今张志勇正遭遇就任CEO十年来最严峻的挑战。

　　渠道整合：锁定36％　　

　　张志勇所称的“一定不能丢”的市场是二线及以上城市，李宁所称的“更大的目标”则是“世界级的中国体育品牌”。

　　“根据人均收入、体育人口这两个维度，国内主要分为两大类市场：650多个三线城市以上市场，对应县级以上市；1640多个县城为主的市场，主要对应农村人口。而这两大类市场所呈现出的增长方式完全不同。”张志勇称，李宁公司至少每季度进行一次市场调研，按照他掌握的数据，2008年之前，国内体育用品市场年增长率超过30%，而2010年已放缓至15%左右。

　　“中国一线城市以及超大城市有60多个，消费者的购买数量是下跌的，但最终销售额却是上升的，也就是说商品单价在提高。1640多个县城呈现的是数量增长。”张志勇表示，李宁既然决心成为世界品牌，产品提价不可避免，因此，放弃“基础市场消费者”转而赢得更多“价值消费者”是重中之重。

　　毫无疑问，对产品售价极为敏感的1640多个县城市场属于基础市场。而对于650多个超大、一二线市场，因为人力成本、店租等的上升，在零售店布局基本完毕、新增店面微乎其微的情形下，提升店效成为华山一条路。

　　“零售最根本的几个要素是区位、店面大小、产品陈列、物流配送和信息流，分销商规模太小，这些管理要素很难发挥作用。而李宁分销体系的第一层级有1700多家分销商，平均每家只有一个店铺。这种情形必须改变。”张志勇说。

　　2010年9月，李宁公司开始整合自己的经销商，小规模的经销商可能被合并到较大规模的经销商旗下。截至2011年3月，已整合完毕119家，而李宁公司目标是到2011年底共整合400家。

　　而这种“伤筋动骨”式的渠道整合也成了品牌定位变化之外，影响李宁订单金额增长的主因。

　　按照张志勇透露的数字，李宁目前第一层级的市场份额约为36%。以400对应1700家第一层级分销商简单框算，因零售终端整合可能导致的李宁订单受影响范围约占销售总额的8.47%。

　　这的确需要魄力。但张志勇觉得必须要做。

　　“2003年、2004年李宁的败退，首先是超大和一线城市没有守住，现在，随着二线城市收入的提高，对手有下沉倾向，李宁退无可退。”张志勇说，基础市场定位的是价格消费者；品牌市场，锁定的是价值消费者。

　　对此，李宁本人坚决支持张志勇。

　　在2010年底的公司年会上，李宁说：“总结我们公司过去两年走过的路，可以看到我们被自己的惯性绑住了。绑住我们的这种惯性，是来自于过去生意上成功的经验，是低层级消费需求快速成长的诱惑，是资本市场的财务期望和要求。所以，我们过去在经营上有积累和发展，但还没有构造出我们一直期望的一个别人轻易不能模仿、复制的商业模式企业的核心竞争力。”

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