波司登英国闯荡记：买标志性楼 欲与Hugo Boss竞争

　　南莫尔顿街以设计师品牌着名，比如“Browns Focus”是一家曾发掘过诸如Dior前创意总监John Galliano、McQueen等设计师的概念店。

　　除了定位适合伦敦店，它还附带着一项已经通过评审的改造方案。2007年，英国房东买下这栋楼后，酒吧作为老租户依然照常经营。房东计划几年后对这栋楼改造一番，于是聘请了DSDHA建筑事务所设计了一项改造方案。按照新方案，原有的三层小楼将被改造成一栋六层高的建筑。

　　“这非常难。”沈光健说，由于建筑位于伦敦梅菲尔历史保护区，因此任何微小的改造方案都要经过相关部门的审批，并获得所有邻居的支持。“更别说拆掉旧楼，建一栋更高的新楼了。”

　　沈光健意识到这是一个非常难得的机遇。他迅速向高德康做了汇报。“他专门飞到伦敦，看了之后非常满意。”沈光健说，双方迅速达成了初步购买协议。

　　2010年12月底，波司登召开董事会，会上要对是否购买伦敦物业做出最终决议。在董事会召开前一周，波司登又专门请独立董事王耀前往伦敦考察。王耀是中国商业联合会副会长，对服装零售行业有着多年的研究经验。他从客流量、品牌定位、交通状况三个角度进行分析后，对物业购买给出了肯定意见。

　　要取得轰动效应，伦敦店的开业时机也很重要。因此，董事会上，争议最多的不是项目本身，而是项目能否如期在奥运会前完成。

　　按照初步协议，波司登在2011年5月签订购房合同，7月收房并开始装修，到2012年赶在奥运会期间正式开业，只有一年时间。

　　反对者认为，要在一年时间里完成拆建，需要协调英国市政等部门，从英国人办事的效率来说是不太可能的。对波司登来说，如果不能准时开业，很大程度上失去了利用奥运宣传品牌的作用—这也就意味着它将不是一个适合的选址。为此，朱伟立下了“一定完成奥运前开业”的军令状。

　　董事会通过了购买决议，除了2100万英镑用于收购物业外，加上拆建、装修等费用总投资为3500万英镑，约为3.5亿元人民币。伦敦店项目确立之后，波司登英国公司和欧洲总部也随之成立了。

　　伦敦项目小组的领导层是高德康、首席财务官麦润权及沈光健，朱伟担任小组经营层负责人，直接向领导层汇报。“这也是波司登集团中唯一一个高德康直接过问的项目。”沈光健说，按照公司架构，这种项目一般会由副总裁负责。

　　虽然伦敦项目由高德康直接过问，但他同时也采取充分放权的策略，他告诉朱伟，“英国市场和中国市场完全不同，要按照当地情况做事。”

　　在调任英国项目之前，朱伟从2004年开始一直担任波司登美国公司负责人，负责拓展波司登海外渠道等。除了朱伟之外，波司登并没有从国内调任其他员工，其余人选都在英国市场招募。

　　比如英国公司销售总监Jason Denmark是最早加入伦敦项目的核心成员之一，他来自Greengoods，有超过20年服装零售的经验。加盟后，他配合朱伟招募、组建了整个团队。

　　2011年5月，正式签订购房合同后，朱伟开始为即将推出的波司登伦敦系列物色合适的设计师。

　　波司登伦敦系列定位于高端男装，客户群被定义为“懂得潮流，但不特别追赶潮流”的中产阶级人士，从价格定位来看竞争对手有Hugo Boss、Ted Baker等。

　　Ash Gangotra和Nick Holland是朱伟心目中设计师的最佳人选，他欣赏他们对市场的理解和把握，设计思路也符合波司登的定位。朱伟把伦敦系列的设想通过E-mail直接发给了设计师。朱伟很清楚，与波司登合作，对两位设计师来说也是一项挑战。Pretty Green是一个由无到有的品牌，就像一张白纸；而波司登有着多年服装经验，伦敦系列的产品定位、目标人群等已经定调，设计师自由发挥的空间相对较小。在这种情况下合作，必须给予对方足够的尊重。

　　在Ash Gangotra看来，有很多因素可以使伦敦系列脱颖而出，比如选址、产品本身、品牌以及公司的运营。

　　“要认识到旗舰店所在的地方产生的影响，”Ash Gangotra说，“南莫顿街是伦敦顶尖设计师产品的聚集地，也是一线品牌云集的邦德街入口所在。特定的地理位置和它自身的魅力将吸引特定的受众来到这里。”

　　Ash Gangotra赞同波司登伦敦系列的高端男装定位，并且认为“生产的产品需要反映店铺所在地的顾客的社会环境，因此产品对质量的要求必须非常高。”

　　设计师为该系列的定位是“选择最好的材质做出最好的设计，以求高质量的产品”。Ash Gangotra说：“当我们设计羽绒服的时候，我们考虑的不是材质的价格，我们可能用5英镑或者10美元一米的布，这样零售价就会很高，对于设计来说首要的是用好的、高质量的材料。”

　　而后，波司登伦敦系列又进一步确定了在意大利、法国、土耳其等欧洲国家制造。采用比同等价位产品更优质的面料、工艺和设计，使性价比成为波司登的一项竞争力。

　　除了一定的价格竞争力外，在成熟市场中竞争还需要一定的特色，为此，设计师将中国元素融入到产品中。比如，为T恤的印花设计使用中国传统的剪纸艺术，以及运用中国红的颜色等。

　　波司登伦敦系列中，每一款产品的推出都要经过英国公司的三方讨论，高德康则把最后拍板的权力直接给了朱伟。当设计师拿出初步的设计概念图后，朱伟会召集英国公司的营销部门、采购部门与设计师一起商量：设计师从流行、风格等阐述设计理念；营销从消费者能否接受、面料是否独特、价格等把握；采购则从面料采购、配货等考虑。

　　每一款产品的推出都需要经历几轮这样的讨论，朱伟在做出最后决策时会表达清楚商业考虑是什么，“在西方文化中这是一种专业和尊重的表现。”

　　当波司登伦敦系列要推出重新设计的羽绒服时，集团内部有人认为，“羽绒服可以直接从中国拿到英国，从设计到制造都是一流的”，但朱伟认可设计师的想法—羽绒服也必须根据英国消费者的需要重新设计。他得到高德康的支持，最后，伦敦系列羽绒服采用了英式剪裁，还增加了滚边、口袋、镶色等英国元素。

　　波司登的新标识也是听取了当地消费者意见的选择。最初，高德康希望伦敦系列的标识能够沿用国内的。但负责视觉和品牌形象设计的Mammal公司并不同意，认为国内标识中的地球元素太常见了，需要进一步提炼使其简洁和明晰，建议使用活力更强的翅膀形象。高德康同意通过市场调查让消费者选择采取哪种标识，最后，翅膀形象胜出。

　　朱伟立下“军令状”的大楼拆建、装修工作也在同时进行。“整座楼从拆迁到建成，都是通过双方的律师、工程师等在打交道。”朱伟说，在整个过程中没有和对方项目的负责人吃过一顿饭，很多甚至是通过E-mail来往。“这和国内不同，英国人都是公事公办。”

　　大楼的改造沿用了DSDHA的设计方案，波司登继续把DSDHA聘为建筑设计顾问—他们除了是建筑方案的设计者外，也熟悉如何与市政、规划等部门交往。

　　在建设过程中，原有的方案做了一些调整。大楼的结构是地面6层，地下1层。英国开发商的想法是：地下1层作为仓库；地面6层中，1至2层用作零售，3至4层用作办公，5至6层作为公寓。波司登对用途重新做了安排，最大的调整是零售区：地下1层及地面1至2层作为零售，3层作为仓库和员工办公室，4至5层为总部办公室，6楼改为会所。

　　“对零售商来说，地下一楼更适合做零售。客户习惯往下而不是往上走，这是零售中的一个基本规律。”朱伟解释说。由于用途的微调，原有的方案需要扩大用于展示的窗户面积等，整座楼的层高也比以前的高度增加了半米。

　　店面装修则交给了专业商店装修设计公司ZEBRA。和总部商量后，朱伟交给ZEBRA的装修要求是“典雅大方，有现代感，融合进中国元素”。

　　最忙的时候，朱伟每天都在工地上盯着进展，开业前一周，他才为这栋楼办完了装修移交手续。早在四个月前提交的电线入户申请还没有下来，开业当天只能备上两台发电机交替使用。