李宁“好遯”情结 ：剪不断理还乱

      近日包括李宁在内的多家体育服装企业频频关店的新闻引人关注，如果说曾经风光无限的李宁公司陷入多事之秋，10亿库存危机固然与来自中国服装业的阵阵寒潮有关，但7月4日原行政总裁张志勇退职以来，李宁的“复出”没有力挽颓势更让业界感叹。

      其实“复出”是相对于“隐退”而言的，如果说李宁此前颇为“好遯”，那也属于传闻，一直属于“被隐退”。

　　李宁的“好遯”情结

　　遯是《周易》中的第三十三卦的卦名，作为遁的异体字，遯的意思为隐退。遯的第4个卦象的内容是：“好遯，君子吉，小人否”。意思是说，喜欢隐遁，在君子那里是吉利的，对小人则不利。

      其实，“遯”与“遁”（逃遁）相通就足以说明，归隐或者隐退之类即使对于君子也未必是好事，关键要看选择隐退的时机是否正确。相对于李宁公司所倡导的体育精神而言，更是如此。

　　的确，李宁在接受媒体采访的时候，曾经多次表示自己“是一个喜欢自由的人”。2007年10月，他向《中国企业家》的记者描述，自己与企业之间存在一种游离关系。

      记者问道：这种游离关系是否因为你个人对企业没有特别大的兴趣？李宁的回答十分肯定：“从内心可以这样讲。我从内心没有巨大的兴趣来做生意。”早在1997年7月，李宁就正式把总经理位置让给了陈义红，淡出公司的日常管理，作为董事长去北大读书深造。

      他早已不是这家以自己名字命名的公司的法人代表，他甚至可以长达十几年不在媒体露面。以至于他走进公司总部时，被前台小姐挡驾，盘问他来找谁。受家庭影响，他信佛，担任过联合国反饥饿大使，在香港深水湾富人聚居区过着自己的生活：演电影、画画、练字。

　　然而，他从来没有真正隐退，似乎“不存在什么抽身”问题。尽管他宣称自己不是一个标准的商人，却在倾力打造带有个人烙印的LI-LIN品牌。所谓隐退，无关李宁的处世态度，而是他的处事方式：他不愿意把自己镶嵌到琐碎的生意和账目里，甚至讨厌琐碎的报表和无休止的签字，对于交易和成本都不敏感；于是在事务面前他甘愿“隐退”。

      与一般的企业家完成创业后视企业为自己绝对控制的“王国”不同，李宁从一开始办企业就没把自己全部放在那儿，即没有认认真真地把所有的权力都放在自己身上，即便当初很小的生意、很小的工作量，他也授权给合作者或者下级去做。

      既然没有全部投入，也不存在全身而退的问题，他一直都在以自己的方式努力着，至少到目前为止是如此。

　　李宁将个性宽厚与个性较强两方面集于一身。他曾经自言在公司里可能连股东都不做，含有隐退之意；那正是他顽强个性的体现：不能因为我毁了企业，也不能因为企业把我毁了。

      无论企业顺利拓展还是遭遇瓶颈，他都坚守着这个公司创立的初衷。作为2006 年身价就高达近20 个亿的成功者来说，他有底气这样说这样做。

      尽管个性如斯，可贵的是他有自知之明，从不讳言自己管理企业的能力有限，所以他需要构造出一个强大的组织来领导、运行这个企业。与其说李宁在经营企业，不如说他一直在寻找更强大的人以至团队来替代自己。

      除了陈义红、张志勇，现在又推出金珍君。有意思的是，他此次“复出”的使命依然故我，即在尝试将金珍君推向一线的同时，遴选、聘用新任行政总裁。

　　剪不断理还乱

　　对于企业领军者李宁个人，实际上有一个难以“退隐”的问题。正如《周易》遯卦的第4个卦象所指出的那样：“遯尾，厉。勿用攸往”。

      易学专家告诉我们，“尾”在这里具有全部的含义。那意思是说，君子如果全部隐退，就会产生危险；这不利于远行。对于李宁本人和李宁公司来说正是如此，当竞争对手咄咄逼人的情况下，退隐、抽身等类似的字眼如果与李宁挥之不去，那很可能的战略迷茫的表现，不利于将企业做大做强。

　　最近，外界传出李宁公司与CBA 鉴定了“20亿合同”，以倾力赞助CBA的方式停止了在专业体育和运动时尚之间的摇摆，聚焦体育；李宁公司随即予以否认；与此同时，媒体又披露李宁公司意欲进军房地产业，无论这是否同样属于乌龙事件，面对本土和国外竞争对手的紧紧进逼，李宁公司的苦撑似乎难以走出徘徊于聚焦与扩张之间的困境。

      淡出公司的日常管理原本应当有助于对战略问题进行更客观的思考，完全可以表现出“胜似闲庭信步”的大将风度。如果事实并非如此，作为对战略选择的回避，李宁的“退隐”恰恰是李宁公司在战略上举棋不定的症结所在。

　　毫无疑问，李宁的“好遯”并非要做中国传统文化意义上的隐士，因为越来越隐身的李宁，为公司制定了更高更远的“目标”：“要成为全球前5 名，到2018 年，要有20% 的份额必须来自全球”。

      要实现这一目标，前有高手围追堵截：洋品牌耐克、阿迪很重视李宁这个竞争对手，每个星期他们都看李宁的销售情况，因为毕竟李宁一年也有80多亿元的销售额，再不行也有底子在。

      后有本土同行的追赶：本土五大体育用品商中的安踏、特步、361度和匹克去年的净利润均超过了李宁公司。在前后夹击下，如果可以把目标提出来就算完事，或者简单的把目标当作战略，那已经包含了对竞争对手能力的低估。当环境出现变化，而自己处于游离状态不能进行敏锐反映时，难免会失去对战略的主导权。

　　在东方文化氛围中，战略的执行具有人格意义。谁提出的战略处于主导地位，谁就是战略执行的灵魂人物；而公司的灵魂人物理应成为战略的倡导者，这和善于用人是两回事。只有当战略确定之后，善于用人才有可评价的标准。

      李宁似乎相反，在战略问题没有实际解决之前，就试图“构造出一个强大的组织来领导、运行这个企业”，由所用之人来解决战略问题。

      可惜的是，即使所用之人应当为战略承担责任，而公司的灵魂人物只要没有及时出面校正，就是实际的默认，还是要承担最终的责任。

      而且这时候的战略执行仿佛失去了灵魂，好战略产生偏差一样危险。仅仅拥有一个奥运冠军的号召力，并不能提供那个梦想实现所需的全部动力——李宁看到并承认它在迅速衰竭。即使李宁真想隐退，那也身不由己。

　　回归管理的本真

　　其实，如果按照道家的逻辑，将李宁的退隐幕后称为无为而治，李宁公司的管理应当能够进入比较理想的境界才对。但自去年净利润大幅缩水，同比陡降65%，让不少投资者瞠目结舌。

      严峻现实表明，李宁必须走出“好遯”的尴尬。这不仅是针对李宁个人风格，更指的是回归管理的本真。回归管理的本真无疑需要较真，但那同时是对人生的参透，与无休止地追逐利润是两回事。

　　李宁坦承：1990年成立李宁公司的时候“是因为激情做事”。这与他当运动员的经历，尤其是一度拥有的“体操王子”的光环有关：“一想就想大了，觉得应该做一个能代表中国的体育品牌”。这种激情本身没有错，问题在于当初的激情能否保持下去，始终新鲜如初。在商言商，应当“守职而不废”。

      尤其当企业做到一定程度的时候，绝不能放弃对战略的主导，否则就是对公司的不负责任，对自己的不负责任。否则不仅难以扭转公司的颓势，而且很难独善其身。

      如果说李宁此前是在进行“愿景领导”，所谓回归就是积极参与公司事务，尤其在高管大“换班”的时候更是如此。李宁今年不到50岁，尽管目前海内外皆受困，但从头收拾“旧山河”，一切都还来得及。

　　管理的本真就是实事求是，就是要加强一线管理、现场管理，从细节做起；对于李宁公司来说，“燃眉之急”就是减少和清理高居不下的库存。这并不需要高超的管理理论，也并非越“科学”越好。

      如果涉及到管理风格的校正，那也是一种扬弃，绝非从一个极端走到另一个极端。在员工的印象中，李宁很和善，似乎和严格管理相悖，其实不尽然。

      按照张志勇的描述，激烈的市场竞争和资本市场已经不容许李宁公司再温和下去。这固然有道理，但是如果以为“带兵者不善”，管理者从此就要扮演狠角色，改革就是“更加无情一点”，让新的的合作者“做一些李宁本人没法做的事情”，那就大错特错了。

      因为这背离了以人为本的精神，也有悖于李宁“复出”提高员工士气的初衷，是必须注意克服的新的误导。

　　就战略目标而言，回归就是循序渐进，苦练内功、精益求精，拿出自己的绝活，练就超越竞争对手的撒手锏。李宁公司将自己定位为一个有着伟大理想的体育品牌公司，这当然没有错，问题在于从2006年开始，在扩张中出现了自我膨胀，公司内部的很多人急功近利。

       每个主推产品主打一两年后，就另换一个产品线，没有延续性，导致品牌积淀的缺乏。

       李宁曾经有这样的体会：市场竞争与体操竞技不同，“做商业，你总是在猜别人要出什么招。”其实，李宁只说对了一半，无论别人出什么招，还是做好自己的事情最重要，市场竞争与体操竞技在这一点上应当是一致的：“最重要的就是你怎么面对困难”。

       如果李宁在商海沉浮中能够进入体操竞技般的理想境界，假以时日，一定能够找回“竹杖芒鞋轻胜马”的感觉。