四问李宁：探究库存、团队、建设、变革发展

　　三问品牌建设

　　记者：当３６１度在央视风风火火做着宣传的同时，当来自国内的李宁的强劲对手们在逐步增加美誉度的时候，李宁在品牌建设方面做了什么？

　　李宁公司：对于竞争品牌我们不作评论。李宁公司专注于自身发展，除宣布并开始实施三阶段变革蓝图计划，以改善公司核心优势以及赢利能力为主要目标积极推进企业变革措施外，在品牌建设上李宁公司也多有重大举措——

　　从品牌建设的角度，紧随聚焦核心业务的策略，公司于上半年制定并执行奥运整合营销计划，同时结合期内重要运动赛事活动、新产品的功能性，以及独特的品牌个性，持续与消费者沟通，传达品牌定位，强化品牌资产。

　　奥运会之后，李宁在品牌建设上也一直保持较活跃状态。尤其通过重要运动资源的积累，如赞助CBA与签约NBA顶级球星韦德，为品牌形成深厚的资产积淀，有效提升品牌形象。

　　公司围绕核心运动项目开展众多品牌营销的活动与项目——

　　在篮球方面，一是赞助CBA：集团于6月份进一步加大投放资源于篮球项目，成功签订了关于集团成为中国男子篮球职业联赛装备的赞助商合作备忘录，协议覆盖2012/2013至2016/2017，5个赛季。二是签约明星，先是韦德，又于10月成功签约NBA现役顶级球星德维恩·韦德（Dwyane Tyrone Wade），这两大动作是李宁公司重视篮球市场、积累运动资源、提升品牌形象的重要战略部署。

　　在田径/跑步方面，一方面利用高端突出专业性，如国际田径钻石联赛；另一方面通过草根营销活动构建中国跑步文化及专业形象，如北京国际长跑节、李宁中国10公里路跑联赛、各类草根性跑步营销活动（Mini FunRun和李宁iRUN）等。

　　在羽毛球方面，通过多品牌、多渠道、多平台的整合推广，强化李宁品牌与羽毛球项目的关联度，如2012年汤尤杯、2012年新加坡公开赛等。

　　未来，我们仍将注重合理规划公司的体育资源，集中资源在核心运动种类上，进一步巩固李宁品牌作为与中国体育关联性最强的体育品牌，进一步回归体育、回归运动的专业精神，为我们日后的发展奠下深厚的基础。

　　四问创新变革

　　记者：虽然，李宁本人重回到公司，但依然存在问题：即是否有能力重新驱动李宁公司创新发展，建立与未来30年宏观市场经济相适应的企业发展体系。从单纯性生产、单纯性终端建设、单纯性品牌建设逐渐过渡到引领和创造新需求的消费时代。李宁本人怎样看待这个问题，将在哪些方面做出努力？

　　李宁公司：正如我们过去这一年多一直所强调的，在整个国际和国内的大经济环境下，中国体育用品行业在经历一个转型期，这个过程有多快，取决于各个品牌以及各自上下游的伙伴自身进行调整的策略以及执行力。

　　短期内，中国体育用品行业的确面临一些竞争，以及由于国内服装行业普遍采用产品批发模式导致发展过快、渠道库存过高、成本上涨等问题。

　　但是长期来看，3个方面将继续推动中国体育用品行业的发展——

　　中国快速的城市化进程，每年将近1%~2%的乡镇居民转移至城市。伴随可支配收入、参与运动的积极性，以及专业程度的提高，中国消费者的购买力正在逐渐增强。

　　对产品的购买逐渐向相对高端品牌转移，更加关注产品设计、技术含量、功能转移。长期来说，这将使更加具备品牌力量和产品品质的企业受益。

　　除了消费者购买模式的上升，通货膨胀将会继续推动价格的上涨。

　　体育行业必须通过产品创新，成本控制，渠道建设和品牌提升等方面寻求突破。长远来看，在中国经济由投资驱动向消费驱动转型的大背景下，消费品行业仍将受惠，但同时中国体育用品行业的竞争也不断加剧，消费者对于品牌与产品价值也提出了更高的要求。在需求变化和成本持续上升的挑战下，预期未来3年内，中国体育用品市场竞争格局将出现新的变化。我们认为，行业本身的转型和竞争格局的转换不可避免，但李宁公司目前所进行的管理变革和策略调整，将帮助我们更加有能力适应中国体育用品行业的长期发展，并在未来的竞争中取得优势。

　　李宁公司已经为把握未来长期发展机遇做好了充分的准备。将围绕“3个聚焦”战略：聚焦核心品牌李宁牌、聚焦核心业务体育用品业务、聚焦核心市场国内市场，按照三阶段变革蓝图计划，继续积极地在品牌、产品、渠道等方面执行变革策略，致力改善经营业绩，及加强运营效率和战略执行效果。同时集中资源在核心运动种类上，进一步回归体育，回归运动的专业精神。

　　面对行业不断变化和充满挑战的环境，李宁制订了未来计划及短期措施，即三阶段变革蓝图——

　　第一阶段为已重点展开的若干战略和业务方面的短期措施，其中包括：1.重点关注零售终端销售及清理渠道存货；2.改善产品和运营的成本结构；3.加强组织和执行能力；4.改善渠道效率、盈利能力及业绩表现；5.聚焦核心产品和国内市场；及6.加强品牌投入和改善营销效率。

　　第二阶段（2013 年~2014年）的计划已经处于试行阶段，包括：1.改善供应链管理、营销和产品规划模式；及2.提供更多一流的产品及客户体验，以巩固本公司在中国体育用品行业之领先市场地位。

　　第三阶段（未来2~4年）的中长期计划也已经在规划中，该计划将重点改造业务模式以：1.提高公司和渠道的利润结构；2.在产品及消费者品牌体验上更切合市场需求；3.在提高零售效率和现金及投资回报率上打造良性循环。

　　公司董事会和管理层认为，行业本身的转型和竞争格局的转换不可避免，集团目前所进行的管理变革和策略调整，将帮助我们更加有能力适应中国体育用品行业的长期发展，并在未来的竞争中取得优势。通过“3个聚焦”战略和三阶段变革蓝图计划，公司积极改善渠道效率、提高运营能力并且着力增强品牌力量。我们相信公司会成功开启发展的新篇章。