李宁推渠道复兴计划 加快清理积压存货提升效率

      12月17日，一直备受关注的国内体育用品品牌李宁公司发布公告，宣布董事会已经批准了全面实施作为今年七月份公布的变革计划扩展部分的“渠道复兴计划”；并称这一计划将有效加快积压存货的清理，盘活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力。此项为李宁成长奠定基础、且可望引领整个行业复苏的计划公布后，迅速引起市场的密切关注。

      当日下午于李宁公司举行的视频媒体沟通会上，公司执行创始人及执行主席李宁与执行副主席金珍君，一起在香港就此次公告相关内容及7月以来公司变革成效接受了记者的访谈。

复兴计划旨在疏通渠道

      渠道库存已经是现在整个体育用品行业面临的最紧迫问题，旧货积压，渠道不畅，效率大为受阻。在这样的背景下，李宁公司第一个站出来直面该问题并提出相应的解决之道，显示了其作为国内体育用品行业领导者的魄力。

      在介绍复兴计划推出的背景时，李宁说：“复兴计划是在主要经销商试点取得初步成功后，董事会大力支持与推动的计划。推出复兴计划是李宁公司基于理性判断的主动决择，李宁公司主动调整业务、加强对体育运动的投入、一次性解决库存问题，是公司成长过程中争取尽快解决问题、走上复兴的必经之路。”

      “该计划重点支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道，以及透过具针对性的复兴方案，进行经销商的应收账重组。渠道复兴计划将允许经销商投放更大量的新产品组合到市场，以更好地满足各地消费者需求。”当被问到有关渠道复兴计划具体如何实施，金珍君如是回答。他说：“除此之外，这一复兴计划还将帮助经销商改善他们的财务状况以及现金流，为未来发展打下基础。渠道复兴计划一次性投入将主要是以非现金、抵消应收账款方式体现。同时，公司也重整渠道政策，以支持零售能力强的经销商。”

      金珍君还补充，通过深入研究和实地测验，管理层认为减少旧库存、提升新品比例、优化产品组货以及改善营销渠道，是盘活渠道潜力的最佳途径。为实现这一目标，集团与多家骨干经销商伙伴紧密合作，成功推出了几项关键改革举措的试行方案，并准备将该方案全面推广，帮助经销商提升业务和盈利能力。

      李宁强调，管理层坚信复兴计划是公司变革的关键一步，也是变革成功的根本。只有通过复兴计划，理顺下游渠道，才能解决行业多年积累的问题。

      公告显示，基于试行方案的初步成功，李宁公司董事会已批准渠道复兴计划，并预计将产生一次性费用达14亿元至18亿元人民币。从此次一次性行动的规模和力度，可见李宁公司对过去传统粗放式发展模式所遗留问题进行解决的决心。

传统模式不破不立

      中国的体育用品行业在经历了1990年代的品牌创立起步到逐步成长的十年积累期、进入新世纪后进军资本市场实现社会化经营的十年黄金发展期，尤其2008年北京奥运会的举办将该行业推上一个快速扩张发展的高峰。据相关资料显示， 2007年该行业销售额为690亿元，2008年达到910亿元，2009年则突破千亿大关，高达1110亿元。虽然受到国际金融危机的冲击，但该行业仍然以20%以上的年复合率成长。当年李宁以83.87亿元的年销售额首次超越阿迪达斯，成为业内第二名，仅次于业界龙头耐克。

      但2010年以来，中国体育用品行业急转直下进入另一个阶段，行业库存不断积压，渠道盈利能力全线下降。究其原因，有业内人士分析指出，这几年盲目扩产带来的库存和大肆扩张的门店，无疑增加了成本。而压力不仅来自国内，国际一线体育品牌和“快时尚”品牌的冲击，也让该行业雪上加霜。

      在零售业有着丰富从业经验的金珍君一针见血地指出：“过往的十几年，公司通过批发式运营迅速扩张销售网络，占领市场份额，抢占了第一轮发展的先机。然而最近几年，在整个行业的增长速度迅速下滑并出现饱和迹象的情况下，以往的发展模式无法有效满足行业未来发展对企业的要求。过于激进的发展导致经销商库存增加，零售店铺的经营能力和盈利能力全面下降。”

      在他看来，过去行业过分依赖批发运营已经遇到了瓶颈，从行业发展的规律来看，以零售为导向的业务模式是必然的。另外，公司几个月来的试点，收获到了可喜的结果，因此也确认了之前的战略选择。

      在面对快速增长后的中国体育用品产业亟须转型调整之时，李宁率先作出行动，为未来复兴把握先机。李宁率先突破瓶颈，从过往的批发式运营模式，转型成更加以零售和消费者为导向，通过产品规划门店运营提供统一的品牌体验，改善供应链和订货模式以降低成本和上市时间。李宁的率先转型，正是顺应了中国经济转型的大趋势，势必将会大大提升公司的核心竞争力。

      当记者问到如今的复兴计划是否意味着过去不应采用传统批发模式，李宁强调说历史不能重复，当时的批发运营模式也是由过去的经济和商业环境、经销商环境所造就的。关键是一个优秀的企业能够审时度势，结合环境的变化去及时作出判断，有勇气和自信改变自身的策略，并辅以强大的执行力。

变革计划初现成效

      在当日的媒体沟通会上，李宁公司这两位高管还对今年七月公布实施的企业变革计划相关进展作了更新说明。

      在继2012年年初就组织结构进行优化和调整后，李宁公司7月宣布了以改善公司核心优势和盈利能力为主要目标的“三阶段变革蓝图”，正式开启企业未来变革计划。配合这一全新的指导性计划，公司创始人李宁重新复出，携手新任公司执行副主席、TPG合伙人金珍君共同推进各项改革举措，实现公司的积极变革。

      李宁表示，今年七月变革计划公布以来，在一系列举措上，集团已经取得良好进展，包括加强对品牌与产品的投资、改善集团供应链以及零售经营，精简成本结构等。领导团队进行了艰苦而卓有成效的工作，六大领域的举措都很有起色。此外，过去几个月内，集团管理层亦成功引进数位新人才。

      金珍君介绍了公司在供应链、销售、产品及设计、市场营销等几个新任高管的相关背景。他们都来自或曾经在零售行业的跨国公司工作过，在零售领域有着丰富的从业经验和资历，曾经带领过所属公司经历过类似的行业变革，因此大大强化了李宁公司的管理团队，为推进未来变革带来保障。

      在李宁与金珍君携手推进公司变革的这几个月中，最值得关注的是李宁公司在篮球领域一系列的大动作，6月签订成为中国男子职业篮球联赛(CBA)装备赞助商的合作备忘录,协议覆盖2012/2013年至2016/2017年五个赛季，紧接着在10月又签约NBA现役顶级球星韦德，打出一套左右手配合的组合拳，宣告着李宁公司回归专业运动与体育核心业务的转型思路。这也与其多次强调“三个聚焦”战略相呼应：聚焦核心品牌李宁牌、聚焦核心业务体育用品业务、以及聚焦核心市场国内市场。对此有行业专家及投资机构表示李宁公司已经在往正确的轨道上迈进。

      依照李宁公司为改善公司核心优势及盈利能力而打造的三阶段变革蓝图，在完成以若干战略和业务方面短期措施为主的第一阶段计划后，公司将在2013~2014年实施正处于试行阶段的第二阶段变革，而正在规划中的第三阶段计划也将于未来两至四年推行。

      按目前的进展来看，李宁公司的变革计划已经在往第二阶段纵深阶段开始迈进。据两位高管介绍，此次提出的渠道复兴计划是公司变革的关键一步，也是变革成功的根本。可见渠道复兴计划在整个变革计划中的重要性和关键性。