达芙妮前电商销售总监鲁斌：得失之间

      狄更斯说过，无论是哪种职业，只要是值得从事，就需要我们努力。鲁斌也从来不觉得，自己在达芙妮担任电商销售总监的那段经历是需要被避忌的。恰恰相反，他仍旧表现出了自己对那个品牌的钟爱。

      达芙妮线上销售业绩从代运营时的几百万上升到近亿元，这个数字大幅度的跳跃是早期代运营到品牌自主全网营销带来的一次品牌上线的突袭。这次突袭，自2010年开始，最终夭折在2011年的秋季。 

 
做最适合的全网营销

      鲁斌进入达芙妮是在2010年的夏末，离开是在一年之后的金秋10月。短短一年时间，他对品牌以及线上销售的思路早已不再青涩。只是他始终不愿别人说他的团队是一个滑铁卢的团队。

      实际情况是，滑铁卢的不过只是集团上层领导整体决策的变动。无法否认，全网营销的确为达芙妮带去了不错的效果。

      很多时候，大品牌是将线上渠道交给一些代运营或者合资公司去做的，这样一来线上线下的沟通可能会出现问题。达芙妮在2006年触网，2009年成立了自己的电子商务团队，但运作并未有起色，每年销售额在两三百万左右，而好处就是电子商务由自己操刀。当时的情况是，线下卖199元的鞋子，线上也卖199元，消费者与其在线上购买毫无优惠的产品，不如去达芙妮遍布全国的六千家门店进行试穿和购买。

      品牌的线上不存在优势，销售自然上不去。

      刚进达芙妮时，鲁斌发现，原来设计一双鞋子是如此简单，只要挑选好鞋型、材质、跟型，然后在琳琅满目的饰品库中挑选自己想要的饰品搭配，组合起来就是你所设计的鞋子。

      设计鞋子简单，线上卖鞋子却并非那么容易。尤其在这种大品牌公司，如果没有做出好看的业绩就会面临很多困难。譬如说最早一个简单的合同签订，就要经历法务审核、老总签字等诸多过程，可能最终需要耗时三个月。为了缩短这个流程，鲁斌设计了几份常见合同的制式版本，包括代销、代发货、包销、实库、买断等内容，拿着这个合同先去征求集团领导的认可，然后去找一些垂直B2C商家商谈渠道问题，一个月下来，签订了30多份合同。

      可以说，这时的达芙妮完全改变了以前的电子商务模式，开始与唯品会、乐淘、名鞋库、好乐买、京东等网络渠道签订代销、包销和页面链接合约。全网营销开始正式布局。

谈到如何说服渠道为自己服务，如何让线上的产品比线下更具有竞争优势时，鲁斌的语速开始快了起来。他觉得这是简化合约流程之后的第二步——怎样把东西卖出去。 

 
你不卖的鞋子我来玩

      达芙妮线下有六千家零售门店，其中加盟商的门店为一千家，每个月都会有线下业绩报告。正如其他一些传统品牌做线上销售一样，达芙妮也会担心线上价格的变动会导致线下的销售出现问题。

      “不能动价格，不能动款式，所以代运营才会被挤死在那儿。所以我们知道，做线上，不能和线下成为对立面，而需要更紧密地合作。”鲁斌告诉《天下网商》。

      为此，鲁斌时常去达芙妮的线下门店请教和了解情况，然后同他们讨论如何做到价格差异化。在几次交谈中他发现，达芙妮每一季要设计几百个鞋款；但并不是每个店铺都会摆全，门店最多能摆40个鞋款，而网上能摆700个；再比如糖果色鞋，门店可能只有三个颜色的鞋款在卖，网络上却能销售12个颜色的款式，门店码数最多卖到39码，网上可以卖到43码。

      于是鲁斌和负责线下的副总协商，“你卖199元，我也卖199元，但是我卖的是你无法消化的库存和款式，是更广泛的客户群和更高的转化率，再小的特需客群汇集到网络也有几十万之众。”

      作为互相支持，线下六千家门店的鞋盒上面都印上了达芙妮当时网络店铺的地址。这样一来，线上线下从之前的冲突开始转为合作。紧接着，鲁斌和线下负责人又达成了一个协议，那就是线下不卖的商品，线上有定价权。

      这其中更多的是库存款式，达芙妮每年库存完销比至少是90%，也就是说每年只会剩下10%的库存。但就算只有10%的库存，在达芙妮一年六千万双销售量的基数上，仓库也会有很多去年的产品。

      全国一共六千家店，哪怕一双鞋子断码了，在全国范围内收集起来也可能有两万多双。于是，鲁斌开始拿这些库存款打包出售给名鞋库和京东团购等。

      彼时的京东正在从专业售卖数码产品向打造一个综合商场发展，所以京东想，最好的办法就是把线下做了很多年、价格被大众所认可的品牌，在网上以更低的价格卖出去，以突出京东的商品比消费者对一些品牌的印象价格低很多的形象。双方一拍即合，京东开始售卖达芙妮的团购款。

      团购款的产品售价99元。据鲁斌透露，在原本199元的售价中，店租成本就要占到一半以上，而在线上销售，没有了租金成本，即便是以99元的价格销售出去，也是有相当利润的。供京东团购的产品上架后几小时内，鞋子就一售而空。

      在渠道和品牌、线上和线下之间找到了平衡点之后，鲁斌觉得豁然开朗，销售通路已经打开，他开始思考更加深层的概念，觉得每个电商平台也许需要自己的专供款。这样平台之间在款式的竞争上会有一定的缓和，平台的独有性则会更加突出。

      鲁斌开始像传统行业一样，在线下展厅开设网上渠道的订货会，由渠道商来选择自己的独有款。

      达芙妮线下销售每个季度都有一定的节奏，上市价是8折，中间折扣逐渐过渡，季末则是5折清仓。鲁斌想争取给网络渠道商更好的价格，于是在集团的业绩报告会上说：“例如好乐买这样的渠道每个月帮我卖掉100万的鞋子，它的业绩只占到整个交易市场的1%。我在1%的市场做到了100万，如果是在100%的市场里，那就是一个亿。所以必须要给好乐买一个亿销售额的价格，也就是相当于省级代理的进货价。”

      那次集团会后，好乐买拿到了省级代理商的进货价，执行新供货价后的首批订单采购量也上升到了500万。