首页 资讯 品牌 招商加盟 导购 圈子 网站导航 移动版m.chinasspp.com时尚品牌网移动版
时尚品牌网>资讯>李宁反思李宁:时尚化与聚焦体育间的致命摇摆

李宁反思李宁:时尚化与聚焦体育间的致命摇摆

| | | | 2013-7-8 10:26

快时尚在中国的崛起,逼迫中国体育品牌重新思考聚集专业体育的问题,这已成为大势所趋。一位业内人士也指出,如果说李宁本人过去犯了什么错误的话,那就是作为一个运动员,却没有坚决守护李宁公司的价值观。


  运动员的精神是什么?

  是更快、更高、更强,是永远争第一。

      李宁首先使用的经典操作动作“李宁交叉”,后来成为李宁品牌新LOGO的蓝本

  典型例子是,对于2008年之后的大肆扩张,时至今日李宁仍然认为,李宁当时的扩张速度在行业只能算是“平均水平”,开店步伐已落后于整个行业,“更不要讲直接对手的增长。福建的(运动品牌)增长太快了,安踏很快就超过我们了。”他对《中国企业家》说。

  作为一名在举国体制下成长起来的冠军运动员,李宁有着永不服输追求完美的性格,关键之道咨询公司董事长张庆印象深刻的是,公司还处在创业期,他当时负责公关和宣传,经常去各地做活动,李宁有时会跟着一起去。做完活动后,李宁永远不会称赞活动搞得有多好,而是会提出很多不足,他经常说李宁品牌很早就是给国家队穿,绣着国旗的,所以做事情一定要按照国际标准,向最高标准挑战,“所以我们每一次做完活动得到的评价就是很多‘但是’。”

  “运动员”基因论,或许可以部分解释李宁公司对激进的强调:对于运动员——特别是中国运动员来说,亚军是没有意义的,所以公司不会选择好死不如赖活着的生存哲学,而那一代运动员身上特别浓厚的民族意识,让李宁不甘心长期落后于耐克和阿迪这样的国际巨头,一旦出现弯道超车的机会,他就会猛踩油门。

  赞助CBA的5年20亿看似数额巨大,其实李宁早在10年前就祭出过类似的手笔。2004年夏天,李宁公司向北京奥组委提交了奥运赞助商竞标书,当时李宁还未上市,年利润不过几千万元,但李宁提出的竞标金额达到了人民币10亿元,将这个有很多个零的数字写进标书时,时任CEO张志勇的手都不禁微微颤抖。

  虽然最终仍然败给阿迪达斯,未能成为北京奥运会赞助商,但10亿竞标金额,足以体现李宁公司的态度:只要机会出现,不管代价多大,定会放手一搏。

  一位不愿意透露姓名的李宁公司前员工表示,公司之所以陷入危机,当年的策略难辞其咎。那时,超欧赶美的时间表已经公之于众:从2009年开始的5年之后,李宁要在中国市场上,让耐克看到自己的背影;10年之后,也就是2018年之前,李宁要进入世界体育品牌排名前5位,成为一个全球性的品牌。

  在李宁公司的发展节点上,类似基因一次次占据上风:2006年李宁尝试运动品牌时尚化,2010年,李宁又毫不留情地革了自己的命,实施品牌重塑计划,改换了新LOGO和口号。

  现在,当全行业都陷入低迷时,公司还在不断抛出大手笔进行变革。李宁并非没有意识到,变革存在风险,“风险还很大,”因为必须放弃一些如今还能赚钱的生意,而预期中的盈利,“现在还没有赚到。”

  但在他看来,市场并没有坏到不可收拾的地步。中国加速的城市化进程、国民收入的增加和消费者的需求升级会支撑运动品牌市场这个盘子继续变大,虽然开一家赚一家的好日子不可能重现,“但仍将会有10%-15%这样一个区间的增长速度。”

  独立观察家马岗也认为当下的困境是全行业的问题,外界关注李宁更多,但并不意味着同行们处境就比李宁安全。“整个行业的模式都一样,其它品牌和李宁相比不会更优秀,”他指出,李宁遭遇的库存与坏账问题,其它品牌也存在。“李宁有那么多坏账,其它品牌一毛钱都没有?这是不可能的。只是风险一没暴露出来,二是控制的力度更好一些。”

  相反,一旦寒冬过去,市场转暖,转型更彻底的公司无疑会占得先机,李宁公司此时账面上损失大一些,但最终要看他能否跑赢时间,“具有良好声誉的品牌企业会从中获得更大的发展,”李宁自己坚信,“做的事情是正确的,而且在朝着这个方向走。”

  当然,作为公司的创始人,他必须身体力行,冲在最前面。

  微微下蹲,摆动双臂,双腿发力,身体腾空,在空中翻了个跟头,然后稳稳落地。

  在即将年满50周岁之际,已经两鬓斑白的李宁当着许多人的面,腾空而起,来了一记后空翻。

  这一幕发生在去年10月份,地点在小汤山九华山庄的一间大厅里,李宁公司在此举办一年中最盛大的一次经销商订货会。会场是专为服装秀之类的活动设计的,场地空旷,中间有一道T台。当天出现在订货会现场的有2000多人,包括来自全国各地的李宁品牌经销商、李宁公司的工作人员,还有许多李宁公司赞助的运动员前来助兴,国家乒乓球队、跳水队、体操队都有运动员过来,最大牌的是羽毛球奥运冠军林丹。

  四川人潘毅也参加了这次订货会,他看到一个穿着运动服的小个子秃顶中年人从幕后走上T台,向大家招手致意。他忽然意识到,那是李宁。

  “做了这么多年李宁的产品,总算见到真人了。”潘毅很兴奋,情不自禁地随着大家一起鼓起掌来。2007年,潘毅成为李宁公司的经销商,在四川三个县开了三家店,他每年要来北京至少4次,但在去年10月这次订货会之前,从没见过李宁。别说李宁,连前CEO张志勇都很少在订货会上露面。

  掌声仿佛波浪一般,将李宁掀到了空中。这位三枚奥运会金牌得主、中国体育史上最伟大的运动员之一,用一个后空翻让全场的气氛达到了沸点,就像1984年他在鞍马上飞舞盘旋,让全中国沸腾一样。他接过话筒,压下更加热烈的掌声,微笑着告诉台下仰望着他的两千人:他仍有信心,将“李宁”做成值得中国人骄傲的品牌——尽管困难重重。

  高兴归高兴,作为一个三线城市经销商,潘毅感觉李宁公司的支持力度远远不够,答应好的营销支持款项有时会拖欠。他面临的竞争也发生了新变化。以前竞争发生在代理商和代理商之间,李宁对鸿星尔克或者贵人鸟这样的二线品牌优势明显,但自从运动品牌整体陷入库存危机后,不少二线品牌从代理改为直营,这些直营店成本和进货折扣都比较低,卖八折或者是六七折照样盈利,而且反应速度也比李宁更快,李宁不管在价格还是品类方面都没有了优势。“李宁反应很慢,”潘毅说,“像安踏等品牌开始直营的时候,李宁公司还是代理模式,他们观念转变比人家要慢很多。”

  潘毅所指的,其实是一个涉及运动品牌经营模式的大问题。

  除了疯狂开店,本土运动品牌过去报表数字飞速增长的另一个秘诀,是销售的大批发模式。大批发模式是目前国内服装企业在销售渠道中普遍采用的“品牌商—批发商(代理商)—零售商”的分销模式。在这种模式下,只要品牌商将货批发给经销商,就算销售完毕,经销商卖出与否,都不会影响品牌商的销售业绩。

  中国动向董事长陈义红2011年曾表示,整个行业面临的困难和“品牌+大批发”模式密不可分。大批发模式下,品牌商不控制零售渠道,不会去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢,(代理商订货多,品牌商备货多)库存就出来了。

  “库存多了,品牌商就向经销商压货,即使市场环境出了问题,还在看数据、下指标,你要渠道商压货,他们就找你要条件,品牌商就得给支持、给账期,通过各种手段把货推向市场。渠道商要到你给不动为止,最后导致渠道商的库存过多,而这些货都是你的,他没法给你钱了。”陈义红说。

  张庆指出,随着短缺经济的结束,原来以批发为主的零售模式已经过时,过度扩张所引起的渠道问题显露无遗。

  谁能帮助李宁破局?潘毅肯定没有想到,张志勇去职后,李宁会找来一个会说中文的韩裔美国人,来启动一场变革。

  “我是一个传道者。”45岁的金珍君这样向《中国企业家》记者自我介绍。对于自己的使命,他声称要让李宁公司成为中国第一家由批发主导转型为“零售型导向”的体育用品公司。他在南京大学学过中文,哈佛毕业论文写的是邓小平,中文说得倍儿利索。本刊记者说他是个“穿越者”,没有看过于正剧的金珍君一愣,后来才理解指的就是“回到过去的人”,他哈哈大笑,“对,对,我也许算是个穿越者!”

  金珍君必须面对李宁的“过去”,这包括高库存,还有品牌换标失败后导致的战略模糊。

  金珍君有赢得李宁青睐的本钱,他曾经先后帮助韩国戴尔和广汇汽车实现业绩几何级数的增长,还帮助达芙妮鞋业走出困境,这些经历可以让同属于消费品行业的李宁眼前一亮。据说李宁只和金珍君在茶馆里聊了一次,就对其心悦诚服。2012年1月,TPG购入李宁13%的股份,金珍君率领团队进入公司,经过几个月的观察后,7月,他成为李宁董事局副主席、执行董事,正式走上前台,操刀改造李宁。

  迫在眉睫的显然是减少库存。在金珍君主导下,李宁公司关掉了很多盈利状况不佳的门店,同时出台了渠道复兴计划,回购存货,并对那些能够盈利的经销商给予资金支持,到今年3月,按照计划已经花出去和已有安排的资金已经接近9个亿。“这是最重要的事情,否则人家不卖你李宁了。”独立观察家马岗认为,之前李宁公司有可能出现经销商要求终止合作关系,而渠道复兴计划消解了这种用脚投票的风险。

  另一个关键的调整是供应商,“李宁的供应商管理是国内几大运动品牌中做得最烂的”,马岗指出,因为坚持轻资产运营,李宁对供应商控制较弱,产品成本高于同类企业,“同样是一双售198块的商品,安踏成本可能是78块,李宁可能就是98块。”在金珍君入主后,成本得到了一定程度的下降,性价比也得到了提升。

  稳定了上下游之后,金珍君开始着手建构零售管理体系,“零售导向的意思是,你要先锁定你的客户群体,之后围绕目标客户的需求来生产和销售产品,按照他们的购物习惯来管理门店运营。”说来简单,但要做到这一点,李宁需要精准捕捉客户的需求,并确保在每一家门店进行最合适的组货,做到快速反应和快速补货。

  在金珍君主政之前,李宁一款产品的产销周期是15个月,现在,一些产品从识别需求到摆上货架只需三四周。目前李宁选取了500家门店作为试点,在这些门店推出测试产品,收集测试结果,然后根据结果决定快速补货还是停止生产。这样的机制不仅有利于终端,也解放了设计师,使他们能够根据市场的实际需求来设计产品,而不是费尽心思揣测一年多后什么样的款式会流行。“LV、爱马仕也许可以不用看市场趋势和反应,他们有品牌优势,市场跟在他们屁股后头,”金珍君说,“但我们就需要多注意市场需求和消费者的反应。”

  潘毅在四川达州的门店是李宁的500家试点之一,销售一段时间新货后,李宁公司会对门店进行系统调查,他还会随机接到李宁公司的电话,询问新货上市的效果如何,需要不需要再追加新单等。他现在已经尝到了快速反应的甜头:店里卖的最好的,就是李宁根据市场快速反应推出的超轻跑鞋10代和299元的篮球鞋。但李宁的供应链远非完美,潘毅告诉记者,原本说好5月初快速补货的某系列产品,直到5月20日还没送到。

  如果潘毅有机会与金珍君和李宁交流,或许他会同意,其实李宁公司观念正在改变,但要让这台庞大机器更灵活地转向,还需要做许多非常细节的基础工作。

  “可能之前李宁的问题暴露得并不充分,很多人不知道,而那些就是金珍君真正着力在解决的。”马岗说,“许多变革的成功,都是从拧紧一个螺丝钉开始的。要想在高速行驶过程中不让机器解体,那先要把螺丝钉拧好。”金珍君正在扮演拧螺丝的角色。

  不过,也许慢慢金珍君会明白,他在李宁公司最大的对手,不是那些沉重的历史包袱,而是时间。

  过去,到李宁公司的空降兵大都未能善终。有些人甚至任职未满三年,便黯然离去。

  李宁公司历史上有一个奇怪的轮回:每当李宁决定变革时,推动者或者操刀手都是职业经理人,但是变革一旦失败,故事结局都是这些职业经理人用自己的一段职业生涯做学费,离开公司了事。

  早在2001年起,李宁就开始聘请职业经理人来解决人力资源问题。2001年,来自班尼路的王鹂和来自可口可乐的徐伟军出任营销总监及市场部经理,2004年,从宝洁空降至李宁公司做副总经理的伍贤勇一度成为张志勇的竞争对手。2005年底,乐淑钰空降李宁,担任首席品牌官,负责李宁的时尚转型;2007年,奥美出身的方世伟、徐茂勋加盟李宁。

  这些职业经理人的加盟,对李宁的发展起到了重要作用,正是在职业经理人的推动之下,李宁才跨过了10亿、20亿、50亿的门槛。张庆从1994年就进入李宁公司,职业经理人的到来打压了他在李宁的上升空间,他起初不服气,但后来不得不服,“怎么走市场,怎么定计划,怎么搞系统,科班打法非常系统。”

  不过,空降李宁的职业经理人大都没能在公司呆太久。2006年,乐淑钰在李宁任职还不满一年,便黯然辞职,李宁公司偏离体育靠拢时尚的转型被坚决纠偏。2010年换标启动时,负责具体制定和实施品牌重塑计划的是以CMO方世伟为首的职业经理人团队。他们大都来自跨国公司,供职李宁的时间不超过三年。但在2011年,方世伟等新一批职业经理人同样匆匆结束了自己的李宁人生涯。

  在老李宁人看来,职业经理人的大量空降,对于李宁公司来说,也是一柄双刃剑。许多像张庆这样得不到上升空间的创业元老,最终只能黯然离去。他们不仅带走了自己的青春和记忆,同时也带走了创业时期的热情。他们认为,2004年之后,无论从历史、体量,更重要的还是精神上,很难说李宁仍然是家创业公司了。

  “我们老李宁人有一个微群,大概有20多个人,经常聚会。大家一块怀念曾经的峥嵘岁月,当时为了省一夜的住宿费,坐夜车,为了公司利益跟人打架,很多这样的事情,回忆起来当时有一个哥们就说,为什么这一段那么令人难忘呢?”张庆回答,“因为你把青春都洒在这儿了。”

  前述李宁高管认为,大量职业经理人的到来,在某种程度上改变了李宁的DNA,让李宁公司失去了对传统的尊重和维系,这才是致命的伤害。“为了自己的业绩,当然要一力求变,”他说,“但这样就让李宁丢掉了传统。2010年换标的失败,正是对李宁公司蔑视传统的惩罚。”

  可变革基因存在于创始人李宁的血液中,“变革一定要成为一个公司的正常文化,李宁15年来一直都是这样长大的。”被李宁一手提拔的张志勇说,他应该未曾料到,自己有朝一日也会黯然离开。

  每当困难来临时,李宁公司解决问题的思路仍然一以贯之,还是选择变革,变革计划仍然由空降兵来操刀。

  如今,金珍君每天都在与时间赛跑。刚刚和《中国企业家》记者换过名片,金珍君就拿起他的iPad,给记者看他那密密麻麻的日程表:从早上7点到晚上10点,金珍君的时间安排得满满当当,连吃午饭的时间都没有。这还不包括回邮件的时间,4月17日一天,金珍君见缝插针地回了150多封邮件,最后一封邮件是晚上3点钟发出的,而第二天的生活又要从8点钟的会议开始。

  金珍君就像只脚步飞快的仓鼠,李宁公司这支巨大的摩天轮开始转动,但速度显得有些缓慢。库销比到今年3月是7比1,金珍君预计到下半年会降低到6比1,“那就比较正常了。”金珍君在3月的年报沟通会上表示对此很有信心,但安踏现在的库销比就只有4比1。

  金珍君与之前的职业经理人不同,他有投资者TPG做背书,这一次,不知他能否打破李宁公司的“空降兵魔咒”。

  如何拧螺丝是金珍君的事,李宁不会插手,他自己则主要负责握方向盘。

  但当坐在副驾驶座上的人是投资者呢?这投资人反客为主,将创始人扫地出门的故事并不是没发生过。

  李宁就不怕重蹈雷士照明吴长江的覆辙吗?

  接受采访时,李宁不时强调他对于公司的掌控。尽管内部运营更多的是金珍君在负责,但李宁说,所有决策都是由公司董事会和高管团队共同做出,而运营团队也是李宁公司的。

  2011年以来大批李宁高管相继离职后,李宁公司最重要的事情之一就是寻找合适的替代者。虽然金珍君是提名委员会主席,但李宁表示,“所有高管都经由人力资源部挑选,之后通过提名委员会和咨询委员会,每一个人我和金总都要面试和一起确认。”

  从TPG的履历来看,至少在中国,还没有扮演过“门口的野蛮人”。

  2009年当TPG向达芙妮董事长陈英杰提出以可转债结合权证方式入股时,据《21世纪经济报道》披露,“陈英杰一下子警觉起来:他不知道这是什么,也不知道这是否会有害于他的控制权。”这一幕在2005年联想与TPG谈判时也出现过。

  事实上证明,TPG和这两家公司合作得非常愉快,在完成了使命后,随即套现离去。一位PE研究者表示,李宁计划引进战略投资者时之所以很快就确定TPG,除了资源和团队,来去潇洒的口碑恐怕也是原因之一。李宁公司在形容和TPG的关系时,用到了“同舟共济”这个词。

  李宁不喜欢“出山”这个词,“那是你们媒体说的,我一直在山外面,没有进到山里面。”

  确实,重新出山前,李宁很少到运营中心上班,可李宁公司的员工每天都能碰到“他”。在办公区域前的空地上,竖立着一尊李宁的塑像,姿态是在鞍马上单手支撑,双腿在空中呈90度飞舞,这个动作正式名称叫“正交叉转体90度经单环起倒立落下成骑撑”,但人们更熟悉它的另一个名字:“李宁交叉”。

  哪怕上卫生间时,员工也会与老板劈面相逢:男卫生间门上的标志不是大胡子头像或者烟斗,还是那个翻飞于鞍马上的体操运动员。

  不管山里山外,不可否认,李宁现在和他所创立的这家公司之间的联系,的确比过去十年间紧密多了。2004年公司上市后,李宁的生活重心逐渐移到了香港,在那里,他近乎退隐,公司日常管理交给了张志勇等职业经理人,自己致力于慈善活动和打高尔夫球。

  但那段悠闲日子显然已经结束了,出山至今,他回到北京运营中心的次数显著增多,几乎成了一个上班族。不需要出差的时候,他会每天早上9点钟来到运营中心,把车停到地库里,坐电梯到1号楼3层,走进办公室,开始处理事务。

  他留在办公室里的时间“呈几何级数增加”,“因为以前我很多公务处理起来比较弹性,但现在需要参与到公司的严格流程中。虽然重掌公司将近一年,但我仍然在调整。”李宁坦言。

  过去的日子似乎又渐渐回来了。去年10月份那次订货会,是他十多年来第一次参加,上一次还得追溯到公司上市之前。那记后空翻其实是李宁公司很久之前的一个传统。张庆告诉《中国企业家》记者,李宁公司上市之前,每年的秋季订货会上,当大家酒酣耳热之际,作为主持人的他总会撺掇与会者起哄,要求李宁“来一个”,李宁多数情况下会慨然起身,双手撑地,为大家表演几下体操动作助兴。

  这项传统消失了十几年,现在又重新回到了李宁公司。

  不过,同样的动作显然并不像看起来那样轻松。在接受《中国企业家》的专访时,面对“以后还会不会在开会时表演”的问题,鬓边霜浓的李宁嘴角露出一丝自嘲的苦笑:“我倒是想……”

  有一项职责,李宁绝不会再假手他人,那就是公司发展战略。相当长一段时间里,李宁并不插手干预公司事务,一位不愿透露姓名的前高管这样评价李宁:“他是李宁公司创始人、精神领袖,但不参与日常管理,他不是商人,他始终都是个运动员。”

  这种评价稍显刻薄,但在张志勇主政期间,李宁确实很少对管理层说“不”,即使对管理层提出的方案怀有疑虑、并不认同,他也往往会选择妥协。最著名的例子是2008年李宁公司决定换标时,与会者希望他在众多方案中挑选一个,李宁的回答是:“我能不能不选?”

  虽然心存犹豫,但2010年6月30日,李宁公司高调宣布品牌重塑战略,发布全新的标识和口号,并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整,提出打造“90后李宁”。李宁至今仍然声称新LOGO和口号“挺好”,但外界大都认为,正是这次计划让李宁在泥潭中比同行陷得更深。李宁流失了大量的30岁以上的客户——根据调查,李宁有50%的消费者年龄为35至40岁。

  对于过去李宁在管理中的角色定位,曾经当过李宁老师的北大光华管理学院EMBA中心王亚菲教授解读说:“李宁个性比较朴实,其实某种意义上并不适合经商,你能想象他去追债的样子吗?但他能够把有才能的人聚集在他身边,为他所用。”

  接受采访的李宁前员工中,尽管有的人对李宁的能力颇有微词,但对李宁的人品却并无意见。

  在张庆印象中,李宁宽厚温和,很会为员工着想。有一次在河南做完活动后,大家商量去哪里吃晚饭,李宁指着张庆说,“咱们吃清真烩面吧,照顾一下小张,他是回民。”

  李宁与高管一向是“共天下”,除非对方能力不再胜任。即使释兵权,也不会让对方难堪。陈义红是一起创业的兄弟,能力出众,但迟迟无法带领李宁突破10亿元年收入门槛,李宁为了公司发展,权衡之下用张志勇取代了陈义红。但方式并非扫地出门,而是将陈义红调到中国动向,后来又将动向股权卖给后者,也算是成就了陈义红自己的一番事业。直到现在,在接受《中国企业家》采访时,李宁还在念叨:“陈义红不错……”

  至于张志勇,至今他还留在李宁董事会之中,担任公司顾问,“我前几天还约志勇一起谈工作的事情呢,志勇任职期间建立起了现代企业运营机制,并为李宁目前的变革和未来的发展打造了良好的基础。”李宁说。当然,你也可将这种表述视为一种礼貌,不久前,张志勇出售李宁股票套现一千多万元,李宁沉默了一下说,那是他出于个人财务上的需要,并不表示张志勇就会离开公司。

  位于北京通州光机电基地的李宁运营中心,也许是中国公司中最具运动气息的办公区域。所有会议室统一以举办过奥运会的城市来命名,有的叫“伦敦”,有的叫“赫尔辛基”,位于1号楼三楼西侧那间会议室面积最大,高管通常在那里开会,它被命名为“奥林匹亚”——古希腊举办奥运会所在地。走在五栋相互连通的办公楼中,初来者有时会情不自禁产生挥舞臂膀迈动脚步的冲动,因为地毯上画了几道线,与正规跑道的唯一区别就是缺少一记发令枪。

  这种与生俱来的运动气质,过去五六年间并未转化为市场资源。受阿迪达斯“三叶草”等运动休闲品牌成功的启示,中国体育用品公司也曾经热衷于在休闲服装市场分一杯羹。

中国李宁 中国李宁 [ 品牌中心 ]

当前阅读:李宁反思李宁:时尚化与聚焦体育间的致命摇摆

上一篇:朗黛国际携手凤凰卫视共同打造高端时尚栏目《凤眼睇中华》

下一篇:黄金买涨不买跌 老凤祥:假错杀OR真无辜?

分享到: | | | |

热点资讯

时尚图库

猜你喜欢

翻翻快时尚的历史资讯:

×

点击刷新验证码

立即注册

新浪微博登录 QQ账号登录
讨厌注册?直接登录就能收藏、分享你的最爱!