丁伍号引领361°全面改革 回归产品与专业运动

361°国际有限公司 总裁执行

丁伍号已经下定决心引领361°集团进行全面改革，他的直觉是“时候到了”。

“361°要做百年企业。其实我每一天、做每一件事，都是以一种创业者的心态面对。”丁伍号对记者说。

在全民思变的今天，作为一位身处传统产业的企业管理者，丁伍号已经很明确知道——他和团队在未来即将面临“第二次创业”，这比此前他领导的任何一次变革都要来得更具有挑战性。尽管前途未卜，但他已经做好准备。

首先，丁伍号决定先在公司管理层中间掀起一场头脑风暴，一改以往沉闷的气氛，将公司高层工作报告会改成战略策划会，让每位公司高层都要提出一个三至五年的规划。尽管他知道这样的头脑风暴最有可能变成没有任何价值的“务虚会”，但它却能在短时间扩展高管们的思维边界。

“相当于逼着我们不得不去思考公司的未来，以前都是丁总一个人在想，现在是大家都要思考，其实在务虚的过程中大家多少会在激辩当中形成共识。”361°一名管理人员告诉记者。

近几年，丁伍号一直着手解决361°面临的各种问题。

为了渠道变革，他重新对全国门店进行了调整、优化和升级；其次是利用互联网或者其他手段建立多种货品流转通路，解决库存问题。眼下最重要的就是加强零售渠道的建设，提升旗下运动品牌产品的专业度，让它们吸引更具购买力城市新兴阶层。

现在在361°公司上下，几乎所有话题都在谈如何变革、如何转型，丁伍号在公司高层会议上也时常挑起“变革”或者“转型”话题。

他认为如果不变革，目前公司存在的负面因素极有可能吞噬原有的创造力。

作为中国市场化改革的亲历者，他知道改革的意义所在。此前，他所率领的361°也曾面临过各种危机和挑战，但幸好最后都经受住了考验。

最大的挑战来自过去几年，中国体育运动品牌经历漫长的寒冬，361°也未能幸免，曾一度跌入谷低，犹如困兽。

面对危机，丁伍号保持着惊人的理性和克制，他率领团队成功度过了这次危机。

简而言之，他并没有采取太过激烈的变革手段，这不符合他的性格，只是对渠道、组织结构和产品等方面进行了微调，未曾想公司取得成效，2014年公司业绩呈现 “回暖”。

根据361度国际发布财报显示，361°在2014年的营业额达39.063亿元人民币，比2013年增加了9%。根据数据对比显示，2013年，公司营业额达35.83亿元。在2015年4月份的全国新品订货会上，根据361°资本运营副总裁陈永灵透露，订货额比上一届已经实现百分比的双位数增长。

“我感觉他更像一个冷静的狩猎者，躺卧在寒冷的雪地上，一动不动，安静地等待着时机的出现。”一位体育行业人士告诉记者。作为同行业者，他对丁伍号的做事风格十分熟悉。

从丁伍号的管理风格而言，每当他选择拥抱新的事物，他都会花很长时间去观察和论证，直到寻找到了最佳方法，他才会出手。

传统企业与互联网如何结合，他一直没有急于动手。

直到2014年，他才开始有所作为，361°最具有“互联网思维”的举措——与百度公司达成战略合作，在大数据领域联合成立“大数据创新实验室”，共同研究和管理用户真实的数据，研发和生产基于用户需求的数字化产品；共享用户数据和内容，基于大数据管理，为用户提供无限的增值服务；同时，双方共享了销售渠道、传播渠道等资源。

他认为，这样的合作方式将会对361°未来产生影响，合作框架设计得不错，只是接下来公司执行团队如何更加精细化执行他的战略意图，尚待观察。

但无论如何，这是他一贯风格。例如，正当中国运动品牌身处低谷时，丁伍号并没有认为那是大刀阔斧搞改革的最佳时间。这个期间，他抵御住了恐惧与诱惑，没有在行业低落时将现金流投放到更有利润空间的房地产或者其他行业。他在死守主业之际，有效地稳住了团队，从而给自己预留思考下一步动作的时间和空间。

“我发觉他总是能在合适的时间选择出手。”体育产业分析专家颜强对经济观察报记者说。

2015年，丁伍号认为中国体育运动品牌迎来了历史性的发展机会。

这种预判来自两个方面，首先他认为中国运动品牌经历寒冬后，行业洗牌已经接近尾声，从而迈入新的盈利轨道。其次，2014年，中央决定积极支持重点扶持体育产业和运动项目。根据规划，到了2025年，那将是一个发展总规模超过五万亿元的市场。

唯有富有创造性和竞争力的公司才能拥抱那个富有想象力的市场，这让丁伍号充分意识到，改革的时机到了。

对组织“动刀”

如果以改革开放作为历史坐标，从上个世纪八十年代晋江陈埭小镇的一个手工作坊，到成为今天的全国知名品牌与上市公司。361°这家公司已经不年轻了。

丁伍号似乎也已隐约察觉这家公司的办公气氛略微变得有些沉闷，大家不再像在晋江创业初期那样每天朝气蓬勃。这时，他感受到了危机。

他不止一次在会议上给高管们反复强调“多招一些年轻人”，在他看来，那些年轻人才能真正准确把握住未来市场的脉搏。为此，他让人力资源部门重新调整大学生招聘计划，针对企业新的需求，筛选最适合企业发展的重点院校毕业生。

这个举动代表了他的用意——在四处弥漫着“互联网思维”的今天，他希望这家传统企业能像他们当初一样，保持着创造性与活力。

2004年，当他正式接过361°权杖之后，便领导着这家企业开始进行了多次突围和变革。

在他执掌大权当年，他就让361°成为中国运动鞋销量三甲；此后他制定目标，将2008年北京奥运会视为全面提升361°品牌影响力的机会，他将那一年设定为企业接受考验的“大限”之年。他判定北京奥运会将会推动中国运动品牌进行洗牌，唯有运营效率快速与世界接轨的品牌方能享用奥运大餐。

为了迎接那场挑战，他在2005年就开始为企业内部制订战略改造目标，从“05豹发”到“06亮剑”，“07锐变”，再到“08决胜”，逐步实施企业运营的战略改造。

回顾历史，这些战略改造目标起到了关键作用。通过对产品结构、研发能力、资源对接以及构建企业文化等各个方面的变革，让361°在专业化道路上大踏步前进。

那是最能让361°团队感受热度的几年，几乎全面出击。与CCTV-5合作打造全民篮球文化狂欢“361°娱乐篮球”；成为厦门国际马拉松赛全球顶级合作伙伴及其唯一指定运动装备；与A1世界杯中国国家车队形成战略合作伙伴关系，全力推动361°与中国赛车运动进一步融入世界。三大赛事联同与国家羽毛球队连续9年的合作，形成四大品牌资源。

丁伍号深知，市场渠道是构建企业运营的支柱。在那几年，他领导着361°开始了声势浩大的“圈地运动”，促进了广州、沈阳、南京、武汉、成都等八大战略核心区域板块的形成。

也是在那几年，361°完成系统改造，在导入企业发展战略，从物流、资金流、人才储备、原创技术研发、上下游产业链优化、资源整合等层面全面升级。

这一切的未雨绸缪在奥运之后得以证明。2008年之后的361°被喻为业界的一匹黑马，成为了中国增速最快的中国体育用品品牌，拥有了遍布全国的分销网络、领先的产品设计及研发能力、独特的营销推广策略以及经验丰富的专业管理团队。

让业界称道的是，他在2009年361°赴港上市前，已经完成了“去家族化”色彩。

丁伍号认为，企业家最重要的品质就是“敢于冒险”，但“冒险”不等同于“冒进”。

可能正是这种管理风格让361°度过了平稳而又漫长的寒冬。2009年以后，中国制造业面临前所未有的挑战，中国经济增长速度放缓，几乎每一个急速扩张的运动品牌都面临着压力，纷纷出现了供给过剩、库存积压和管理水平滞后等多个问题。

361°也不例外，作为一个迅速崛起的企业，经过了一轮“跑马圈地”粗放发展模式之后，它曾经隐匿的问题开始浮现，无论是渠道建设、产品研发及团队管理都相继爆发了短板。然而这一切问题，最后都充分体现在了产品上，产品竞争力是最诚实的说明。

2012年，一位在河北石家庄的球迷打破了沉默，他以在报刊上给丁伍号写公开信的方式吐槽361°的产品设计陈旧、缺乏新意。在这位球迷看来，这些比赛服无法与361°的大名相匹配。丁伍号认为“衣服是个缩影，有些事情不破不立”。

也就是在这一年，丁伍号决定开始对公司进行变革，第一步就是对组织结构“动刀”。

作为管理者，他也早已发现问题的所在，通过到团队中进行考察，很多现象完全出乎他的想象，他发现361°作为迅速崛起的公司，已经出现了“大公司病”。他认为，一些高管忙于跑马圈地、占山为王，占有公司大量的资源，只关注自己的局部利益，却不能共享，无法形成协同有效的合力，最后造成了严重的浪费；对多个部门共同处理的事情敷衍了事……这些问题急需解决。

2012年11月26日，他用《致管理者的一封信》方式表达了自己的焦虑，在这份长达三千多字的文章中，他对公司存在的问题直言不讳。

“团队精神萎靡，士气不振，忧患意识淡漠。这是让我震惊的。过去，我们团队有着明确而统一的价值观，对事业和工作怀着极大的忠诚和热忱，依靠务实协作的精神度过了很多艰难的岁月，依靠勇往直前的气势不断创造行业奇迹。现在这些精气神正在消失。”

他发现在团队成员中，曾经为企业发展做出贡献的高管，已经开始出现麻痹大意，干劲松懈，对自身要求和学习能力开始下降，并对管理中出现的问题视而不见：对身边的不良现象不能像过去一样，出面制止，及时提出合理化建议。更加可怕的是，很多高管已经没有把全部精力放在工作上，大家开始“当一天和尚撞一天钟，不求有功但求无过地混日子”。

这是一种可怕的腐蚀力量，它让曾经朝气蓬勃的团队执行力大幅下滑。组织的官僚化带来了复杂低效的沟通效率，很多部门越拆越细，领导越来越多，管理幅度越来越小，执行效果越来越差。比较离谱的是，有些工作沟通需要七八个沟通环节。甚至有些员工反映，在沟通时有心理障碍，发邮件要斟字酌句，打电话要小心翼翼，唯恐一言不慎。

丁伍号看到有些中心的组织架构职能重复设置，助理盛行，很多部门还出现了“光杆司令”。这些现象都直接影响了员工积极性的发挥，导致执行效率下降。

“所有人知道，我们正面对一次行业的寒冬。但是我要用经历告诉大家：外部环境的恶劣并不是致命的，团队丧失了信念和精神才是最可怕的。现在，团队中一些人还满足于手头一点微不足道的业绩，在舒服的环境下没有丝毫的忧患意识。古人讲‘生于忧患，死于安乐’。没有忧患意识，团队就会丧失自我反省的能力，就会沉迷在舒适的环境中不能清醒。就不能很好的成长和进步，就跟不上企业发展从而掉队。”丁伍号在公开信当中表达了自己的焦虑。

在他看来，作为民营企业的竞争优势在于简洁高效，行动迅速。所以，他意识到必须对公司进行组织瘦身和结构扁平化管理，并且要加快执行。

为了解决这个问题，他苦苦思考，也与专家、朋友一起通过抽丝剥茧，追根溯源的方法寻找解决问题的路径。他说“管理者意识是企业管理的源动力，它是如此重要，我们却长久忽略了它。我看现在需要摆出镜子，让管理者自己照一照了。”

他认为，公司犹如个人，发现问题必须要及时解决。“如果我们的管理层没有认识到这一点而任其发展，就会像病毒一样，迅速给团队带来病变，进而引发企业集体大面积的组织坏死，后果不堪设想。”

他说：“我有一个坚定的信念，就是把3610做成一家受人尊敬的公司。”

为了这个信念，这些年，他一直在努力打造一个平台，希望更多有共同理念和价值观的人走到一起。

在公开信最后，他用宣言一样的语调来阐述了自己的变革立场。“现在，我需要一群理念相同、使命如一的人与我直面困难，再度出发！”

这封信发出后，他开始了对公司组织结构的改革，一批不符合他要求的高管被相继劝离，并且把没必要的层级统统砍掉，开始扁平化的变革试验。

“我们在组织结构方面的问题已经得到解决了，361°已经实现百分百职业经理人化。现在的团队相当棒，每个板块实行总经理制，预算管理，充分授权。”丁伍号对记者说。