屈臣氏老态龙钟,换帅、砍国货能否“再续一秒”

从1828年的一家小药房开始，屈臣氏今天已经逐渐变为全球首屈一指的化妆品巨擘。其2005年突破百家门店， 2014年突破2000家。按照屈臣氏布局， 2017年将增至3000家，覆盖全国超过520个城市。店铺扩张成为屈臣氏在中国市场布局的主要运营策略。

然而与之对应的是，虽然2016年屈臣氏在中国店铺数量净增400多家，但整体业绩却下滑3.82%，可比门店增长-10.1%。与此同时，中国区CEO罗敬仁也将于2017年7月1日正式离任。

业内人士分析道，屈臣氏目前依靠新店扩张模式实现业绩增长，但大规模开店需要资本支撑，对该集团形成经济施压。同时，业绩疲软的老店也对该集团的运营造成阻力。目前屈臣氏盈利增势放缓，而平均单店业绩持续下降，该集团所得利润已被摊薄。

种种的境地，将屈臣氏推到了前所未有的压力之下。

商业模式的“老年危机”

虽然屈臣氏今日依然是个人护理用品店，或者化妆品店的经营能力标杆，但它却被老商业模式“套牢”。

从屈臣氏财报来看，全店毛利水平22个点，但是它的零售利润有很大一部分来自于后台利润、后台的费用补贴，包括各种各样的连接费、促销费、条码费、进场费等等，这样的后台费用，极大改变了供零关系，让品牌商到了难以承受的程度。

与屈臣氏合作的很多客户反馈了两个事实：第一，几乎没有一个品牌能在屈臣氏赚到钱；第二，品牌如果在屈臣氏做下来，就必须将产品成本控制到零售价的8个点以内，才能勉强支撑后台费用。

同时，缺乏柔性供应链系统，货品引进受到现有供应系统的影响，也让屈臣氏的发展步履蹒跚。

不得不承认，新兴消费者的崛起正在影响品牌商、零售商，线下的份额流失。年轻消费者不在线下门店购物的原因已经不再是因为线上更便宜，而是个性化和时尚潮流需求的驱动。她们要买的货品，比如日韩的潮品是在线下完全没有出现过的货品，这些货品很多不仅在中国没有品牌商，也没有代理商，这对于零售店高度依赖品牌商或者供应商进行供货的供应链系统具有很大的挑战。

实际屈臣氏在2011年已经进军网络商城，2013年推出掌上网店，同时尝试打通线上线下的渠道以及天猫旗舰店与屈臣氏的会员积分系统。但此时出手已晚，美妆电商市场的蛋糕已被瓜分的差不多了。

一旦变得平庸，对于消费者来说，替代屈臣氏的选择就多了起来。

以占中国美妆电商69.8%市场份额的天猫美妆做参照，2015年，三四级城市的消费者在天猫购买欧美高端品牌的占比已经达到30%左右，这意味着屈臣氏在三四线城市的高端客源被欧美品牌的线上渠道瓜分。而中低端产品消费者，也可能因为化妆品制造商拓展线上渠道和区域性小品牌兴起，选择屈臣氏之外的购物渠道。据了解，三四线城市的线下渠道里，屈臣氏也是对手林立。除了老对手万宁，它还会遭遇包括娇兰佳人、植物医生等本土美妆连锁店的拦截。

改革第一步

4月28日，即将辞职的罗敬仁现身北京参加全球移动营销峰会，“作为零售商，我们应该基于解决方案提供产品，而不是强势推销给消费者。”显然，这位即将离任的德国“老帅”也在思考屈臣氏中国未来的出路，只是留给他的时间已经不多了。

高管交接之际，屈臣氏开启了它迟来的变革之路。

首先调品牌结构。品牌结构的调整又分为两部分，一是加码彩妆和进口商品，二是砍国货，缩小自营产品占比。

目前日韩与欧美的美容个护商品越来越受到消费者的青睐，而由于过于刚性的采购系统，屈臣氏曾将这些品牌拒之门外，这在零售店主导时代并不影响什么，但在消费者主导时代则意味着“不识趣”。并且，屈臣氏在日化产品品类方面的增长达到一定的饱和，尤其在竞争品牌万宁和莎莎的制约下，日化产品再增加的潜力有限。 而引入彩妆一方面是最大限度地导入新的客流，彩妆的毛利在32%左右，获利能力相对其他日化产品，水平较高，能够刺激新的利润增长点。

同时采用“末位淘汰制”选择下架的国产品牌。入驻品牌需要向屈臣氏门店承诺保底销售。实际上，自去年开始，屈臣氏对品牌单店月销售就有了新要求。从单店单品牌零售业绩来看，A类店铺要求达到1.5万元，B类店铺要求1.2万元，C类店铺的底线为8000元。无论完成与否，屈臣氏依然会按照标准线的档位收取扣点。

有业内人士分析，屈臣氏明显是想往高端的方向走，强化利润更高的彩妆业务，而潜在的问题是，渠道下沉加大了其品牌高端化的难度。而且品牌调整策略能否凑效，还要看屈臣氏能不能给线下消费者带来不一样的体验，比如在丰富产品线的同时，能与线上比价。毕竟，彩妆销售具有很强的体验效应，依然是线下店有优势，目前线上的优势主要还是价格。

用大数据驱动新零售

屈臣氏与大数据科技公司Rubikloud合作是其真正变革的开始。

今年2月份，屈臣氏宣布与加拿大初创企业Rubikloud合作，称未来三年内将投资约5.4亿港元，把大数据科技应用于零售业务，辅以机器学习及数据图像化程序，进一步完善顾客体验及营运效率。

一直以来，国内运用大数据的往往是互联网企业，屈臣氏作为实体企业把科技与零售结合起来，算是一个创举。今年将近90岁高龄的李嘉诚，商业嗅觉丝毫不输当年，早在Rubikloud种子阶段就投入资金支持。2015年屈臣氏把旗下欧洲零售品牌作为试点，引入Rubikloud的机器学习程序试水零售大数据，销售效果显著促使屈臣氏今年将合作拓展到中国内地。“2017年会加强客户关系管理以及开发大数据与电子商贸之实力。”罗敬仁曾公开表示。

这种数字化运营能力也是当前国内传统零售企业所稀缺的。业内人士指出，目前线下门店人流减少、电商冲击价格体系、租金上涨等痛点只是表象，更深层的是缺乏对上游供应链的控制、对下游消费者的触达以及全数字化运营的能力。而大数据正是连接企业和消费者“对话”的有效工具。

随着各类美妆电商平台带动的化妆品线上销售热潮，如百货商店、化妆品专营店等传统线下渠道被挤占，化妆品零售的门店消费热度逐渐下降，屈臣氏门店的销量也受大势影响出现下滑。基于这一情况，屈臣氏推出App“莴笋”，希望给拥有众多线下门店的屈臣氏做完美补充，通过线上服务引流至线下门店增加用户忠诚度，通过线下门店的推广又增加线上用户的粘度，布局线上线下新零售。

但莴笋的玩法似乎是一条电商反方向的路。莴笋自带电商属性，背靠屈臣氏的产品保障和物流供应链，较之其他美妆电商，莴笋有一定的先天优势，也很好规避美妆 App 从社区转型电商平台时的可能存在的用户流失。内容方面，虽然以视频和直播为媒介，但莴笋是想在即时答疑和针对性问题解决方面为用户提供差异性体验。和美妆达人合作并签约是各类美妆 App 的共同选择，现阶段莴笋的美妆导师构成除了达人之外，还包括屈臣氏高级美容顾问等美妆行业从业者。

从屈臣氏中国下滑的根源来看，它之前的发展还是太过保守。快速扩张门店也只是停留在粗放式的开疆拓土层面。所以调整产品结构、布局新零售是屈臣氏中国下一步的调整方向。而转型能否成功，则取决于屈臣氏高层对转型的决心有多大。毕竟，这算是一次伤筋动骨的改革，新上任的领导者也必须要有破釜沉舟的勇气和决心。