CHIC展专访：舒朗董事长 吴建民

　　7、记者：舒朗与国际时尚界的一些交流及合作情况?
　　董事长：舒朗十年来不断加强与国际时尚界的交流，一路解读全球时装与时尚，在行走中马不停蹄地去"闯"世界……最后回归物华天宝、历史悠久的中国--这个成长中的时装国度，潜心培育品牌。

　　舒朗自创建以来，就坚持强化战略品牌，不断推进产业升级，始终用国际化品牌企业的标准来严格要求自己，集合最优秀的面料，并全方位引进韩日、意大利高端面料品牌，大力从日本、德国引进具有国际高水平的电脑编织机、缝纫设备、成衣悬挂系统等，大大提高了加工制作的自动化水平及生产效率，还大手笔地积极引进国际专业设计人才，聘用韩国、意大利设计师和工艺师，与国内设计师全力打造舒朗这一民族品牌。2009年，舒朗股份携手全球知名女装设计师米盖尔·邦宗（MickaeL Bonzon），全力打造舒朗自主品牌，任米盖尔·邦宗先生为品牌总监，与舒朗设计团队就2010年时装潮流趋向进行深入交流，共同研究探讨2010年舒朗时装的发展走向。经常穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地的各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所的米盖尔·邦宗（MickaeL Bonzon）先生，掌握着国际最新的潮流趋势，米盖尔·邦宗的加盟，将为舒朗带来国际前沿的流行时尚和设计资讯，使舒朗的服装设计理念与国际最新潮流接轨，品牌语言更加清晰，用世界人听得懂的语言来诠释品牌，使自己的品牌语言更加国际化，成为被世界上认知的品牌。舒朗携手全球知名女装设计师米盖尔·邦宗（MickaeL Bonzon），整合全球设计资讯，稳健地推进舒朗品牌的国际化进程，为品牌翻开全新的篇章。

　　8、记者：舒朗品牌的竞争优势体现在哪些方面？
　　董事长：一个服装品牌的竞争优势来自于三个方面，一是设计能力，二是价格优势，三是快速反应能力，这些因素决定了一个品牌的竞争优势所在。

　　从地缘优势来看，舒朗不具备做高级品牌的地缘优势和公众认知优势，但是从社会资源来看，舒朗具备大城市服装企业所不具备的土地优势、劳动力资源成本优势和较宽松的融资环境优势。针对这个大环境，舒朗定位是：在二类市场为高级品牌，一类市场为中高级品牌，在中国整体市场的评价为中高级品牌。这样使全国人感觉买舒朗是物有所值，没有刻意地将品牌的附加值提高到一个虚拟的高不可攀的价格区间，而是秉承着企业为社会服务，品牌为民众服务的理念，走大众化品牌女装路线，让大家在享受美的同时，感觉到物有所值。而重点是通过这种品牌的推介，引领消费者达到舒畅而明朗的人生境界，让中国人在体验中西合璧时装设计理念的过程中，享受心情的愉悦，实现文化的交融。希望通过舒朗品牌的文化推介，让舒畅明朗的人生境界得到一种品牌文化的衬托和诠释。这是舒朗优势所在和品牌文化建设的根本之所在。

　　舒朗借助地方的土地资源、人力资源、政策资源倾斜优势，继续加大总部基地建设，完成设备升级、硬件升级、软件升级，攻打大城市同类品牌的软肋。大城市同类品牌的软肋就是人力资本、土地成本、融资成本过高，舒朗不仅能够供给自己不断扩大的市场要求，同时未来都可能承接来自于中国一线城市、一线品牌的加工贸易，赚到比在国际市场更高的品牌附加价值。因为舒朗本身创造的品牌已经告诉他们，舒朗可以做出符合他们品质要求的产品来。舒朗是可以做大做强的企业，舒朗可以做大，是因为舒朗具有独特的地缘优势，舒朗可以做强，是因为舒朗经过十年持之以恒摸索出一套内生式增长的、适应信息化社会的新型时尚产业模式，并且经过十年的实践，已经得到国内乃至国际同行业的认可，因此具备做大做强的基本素质要求。同时，舒朗不拘泥烟台一地来做研发，而是在创业初期就抓住机遇不断进行转型，有条不紊地逐步实现从烟台走向北京，从北京走向上海、深圳，从上海、深圳、北京走向香港、首尔、巴黎的战略目标，这就是舒朗人的一种创新理念和思维模式，既不盲目空想，也绝不保守守旧，而是及时地把握住历史转型的契机，完成理念创新和制度创新的转型，打破只重视硬件设施的转型而忽略制度转型和理念转型的中国服装企业很难做大做强的思维固式。因此，舒朗的第二次创业不是转移到其他行业，而是要实现理念升级、制度创新，完成由中型企业向中大型企业、由实体型经济向资本型实体经济、由自主创新的国内企业向全球性企业的过渡。

　　9、记者：目前，舒朗经受住经济危机的历练，并一直保持着稳健强劲的发展势头，随着2010年国内市场又逐渐转暖，舒朗现在处于一个什么样的发展阶段？

　　董事长：从女装角度来看，能够在全国市场攻城略地的甚至在区域性市场攻城略地的中国女装品牌只有一家企业--舒朗。大连地方政府几十年来一直鼓励人们做女装，几乎没有一家做成女装的企业典型，甚至连温州、宁波地区也没有出现全国性服装品牌。从全国来看，舒朗的出现成为全国服装行业的一个怪现象，舒朗十年始终如一地倾心打造自主创新品牌，如今做成了全国性服装品牌。

　　做女装品牌不是一朝一夕的事情，需要事无巨细地去做，而且必须备有巨大的供应链。因为舒朗的存在，山东具备了女装供应链的基础，并且随着舒朗的发展，必将在中国乃至世界催生出一个服装海港城市。正如德国斯塔加特(Stuttgart)附近的麦贞(Metzingen)小镇因服装佼佼者Boss的存在而闻名于世，没有Boss的存在，就无人关注这个小镇一样，没有张裕的闻名遐迩，也鲜少有人注意到山东历史悠久的葡萄酒文化，在不久的将来，也许是十年、二十年乃至几十年，历经几代舒朗人的励精图治，缔造出声誉卓著的舒朗时尚王国，因舒朗的扬名海内外，而让全球目光聚焦烟台，这是舒朗的理想，也是正用行动一步步地倾心打造的目标。正是有了文化的传承，中国强大的女装基地会产生在烟台。就国内的地理位置来看，烟台是跨海即东北，西进即京津，南下即上海，出海即入海；从国际贸易来看，地理位置至关重要。随着城市陆路、航空等交通运输和信息技术的发展，我们与法国的空间距离在逐步缩短，关于时尚的传播速度等问题已经不能够制约烟台的发展。包括京漂及海漂一族，随着各地均衡发展，会慢慢回零。烟台出海可及日韩，抬脚即可进京都，这会逐步解决困扰城市发展已久的国内人才问题。与此同时，舒朗认识到国内人才不足以完成一个品牌在世界市场的占领，还需积极引进国外人才，从这个角度来看，烟台与北京处于同一个起跑线上。从国内角度来看，近期国务院提出蓝色半岛经济带及半岛城市轻轨建设方针，以及对于环渤海地带的进一步建设和黄河三角洲的开发，从宏观战略上来看，为舒朗提供了百年一遇的发展契机。有着优越的地理环境和厚重的人文底蕴的烟台，必将成为中国改革开放以来重要的港口城市。随着城乡矛盾的城市分配不公，整个社会的社保体系的建立，中国的城市化进程不可逆转，而发展中等城市是城市化过程里不可或缺的过程，随着烟台等一批中等城市的发展，中国城市化进程必然催生新一代的城市人口，随着户口制度和社保制度的改革，城市消费服装的人口会呈现逐渐增多的态势，这个行业必将有着光明灿烂的前景。

　　10、记者：任何一个企业的成功，核心的一点都应当是发展战略的成功。对于舒朗的十年而言，"品牌"二字，意味着多大的战略价值？

　　董事长：可以说，自主品牌建设是舒朗十年发展的基点。公司从开始做服装那一天起，就感觉到必须做自主品牌，做自己能控制得了的知识产权品牌。

　　当时在山东创女装品牌，没有可以借鉴的道路，因此，舒朗就整合整个中国服装行业布局的特点，融会贯通，形成了舒朗特定的品牌定位和特色，包括市场模式、人才模式、生产模式都具有独特的风格。起初，因为知名度不高，所以选择省内作为突破口，强化全国自营店的概念，慢慢才吸引了加盟商，快速积聚资产。

　　11、记者：品牌升级，是品牌建设与发展中必经的环节，也是保持品牌活力与生命力所必须的。走过十年之后，"舒朗"的品牌目标将如何深度推进？

　　董事长： 舒朗发展的瓶颈在于如何由区域性品牌向全国性品牌过渡、如何由中端品牌向中高端品牌突破、如何由单一性的国内型贸易向全球性贸易转变、如何由单纯的实业性向资本市场靠拢。我们的策略是，先从北方市场走向全国市场、从中端品牌走向中高端品牌、从实业走向资本市场，再将实业资本和金融资本结合，走向世界。我们将其称为"四步走"的战略。这个战略计划将在三年内完成。更长远说，我们的既定目标是以资本为杠杆，完成一个产品链的全系列品种，完成全球化的自主品牌网络建设。

　　12、记者：我们谈谈企业创建品牌、创建名牌与企业社会责任之间的关系。
　　董事长：一个不讲信誉的企业、企业家、员工群体，是不可能制造和创造出被社会所认知的品牌产品。因此，品牌是企业生存必须要遵循的总基本原则，遵循了这个品牌意识，才可能实现企业增值、获利的企业目的，企业获利、增值、社会口碑好了，自然就使企业得到更大的发展，社会更多人认可，实现了企业回报的社会责任问题，因此创建品牌本身就是一个企业家对企业社会责任的信誉的表现。每一个企业的员工、每一个企业家本身都应该围绕着企业信誉、品牌信誉、产品信誉，起到它应该尽的社会责任。

　　13、记者：在履行品牌过程中，咱们企业的做法很多，您是着重于在哪些问题上，树立大家的这种品牌意识？

　　董事长：品牌不是环境的问题，而是全方位的问题，一个企业从它的研发到市场终端销售，所有的环节都围绕一个品牌意识，我们的采购、原材料供给、物流、研发供应、生产制造、仓储物流、市场终端维护及销售服务、跟踪服务等等问题都全方面地让每一个人牢牢地记住这是品牌企业应该做的事情，哪些是品牌企业应该反对的事情，因此一个品牌的过程是全方位地，没有哪一个环节轻重，任何一个小小的失误都有可能使品牌的生命终结，比如我们的三鹿奶粉，仅仅由于个别不发奶农添加三氯氰胺，就毁掉了一个几十年的中国庞大的民族品牌。那么舒朗不论在过去还是现在，都时时刻刻以三鹿令人警醒的案例来提醒我的员工，每一个环节要永远把持着一个品牌企业的底线，决不能去做一些泯灭企业良心的事情，那你就会有愧于舒朗这个品牌。因此我们是全员、全方位品质意识才能锻造这个品牌，才能使整个品牌成为百年永恒的被人所认知的民族品牌。

　　14、记者：作为一个品牌企业的董事长，是需要带领着一个团队来共同培育品牌，哪首先就要面对树立员工坚定的品牌意识，才能更好的来创建与运作品牌，在树立员工的品牌意识方面，您是如何来把控的？

　　董事长："十年树木、百年树人"，一个企业在创建的时候，一个企业家的行为规范本身就是在传导给他的员工，一代代的舒朗人不断地融合进这个群体中，把这种意识、理念一代代地传承下去，是企业家必须要身体力行去做、去倡导的事情。舒朗恰恰是因为围绕这种不断地提升每一人的品牌意识，包括员工的言行、为人处事、接人待物方面乃至与其他舒朗人交往的人都要注意自己的品牌意识，这样历经长期地磨练与企业文化积淀，我想每个人都会在自己的头脑中具有一个自律的控制开关，控制什么当做、什么不当做。因此我认为一个企业的最大财富是那些深深植根于你所有员工心中的意识，那种企业品牌意识，这是它的伟大之处。昨天晚上我到我的生产车间，我看到我的员工在下班之前每个班组都在认真地开例会，感觉从心中涌出对员工由衷的尊重。我回家对夫人说：我最喜欢的人是谁？就是我的员工。因为我从员工身上发现，他们用青春的力量去表达自己对品牌意识的认知，用自己的行为去锻造和实现一个百年企业的梦想，陪伴企业一步步走过来，是一个漫长而艰辛的过程。也只有一步一个脚印地慢慢地走下去，品牌的光芒才会照耀到你的头上，否则想一蹴而就的急功近利的心态必然催生出假冒伪劣、祸国殃民的食品工业、服装工业乃至其他的制造业。这是企业家从良心上所不齿的行为，把这种意识贯穿到企业文化的始终去，最终成就一个能够经得起经济危机等重大经济灾害的打击的企业，使企业无形资产得到无限放大，最终使整个品牌成为百年永恒的被人所认知的民族品牌。

　　15、记者：为应对国际金融危机带来的冲击，国内大部分外销服装企业纷纷将经营重点由出口转为内销，在这种形势下，一直做内销市场的舒朗也没有受到影响？

　　董事长：当时有些观点，说外贸市场不好，内销市场好，鼓励大家做内销市场，我对这个观点持否定态度。不能否认经济危机是个全球化的危机，也不管中国的货币是否和世界的货币进行完全的融合和开放，但是不能否认改革开放三十年的中国的经济发展，已与先进的世界经济循环融合在一起来了，外贸出现问题，一定会冲击国内市场，中国高速的经济发展，GDP增长连超10％、9％，已经很多年了，这种高速增长所带来的负面效应，必然在经济层面表现出来。

　　舒朗一直按照品牌发展的路线走，该涨的价涨，该提的品质提，没有因为经济危机而一味地降低品质、一味地降低价格，更不可能一味地降低品牌的品质。我相信随着整个行业的信誉下滑，到最终比拼的是综合服务水平和整体企业实力，随着业内外人士对于舒朗的认知与认可，舒朗吸引了大批忠诚的固定的消费群体，国内大部分外销服装企业纷纷将经营重点由出口转为内销的情况，对于舒朗没有并无影响。经济高涨期的时候，在供大于求的时候，可能有价格战恶性循环。在这次经济危机过程中，不仅仅是供大于求的问题，而且是很多供应商维持生命的问题。在这种情况下，更能体现出一个企业家如何正确对待自己的品牌和如何延续自己品牌生命的问题。全国物价的下调等问题，我想舒朗会理性对待的，总体来说是不能放弃自己长期以来所坚持的品牌路线。

　　16、记者：舒朗全力打造的舒朗、美之藤两大自主品牌，打破了山东省服装行业多年来重外贸轻内销、重加工轻自主创新的传统格局，是纺织服装领域强化品牌战略、加快产业升级的典范，舒朗成功模式也成为业内热议和借鉴学习的典范，舒朗一路飘红的奥妙何在？

　　董事长：舒朗公司成立以来，经营业绩、企业规模节节攀升，其根本原因，就是在自主品牌战略之下，遵循并践行了"六加一"模式。任何行业的产业链，除了加工制造，还包括产品设计、原料采购、仓储物流、订单处理、批发经营、终端零售6个环节，这就是"六加一"。

　　"六加一"模式实际上是针对中国的加工贸易到底处在世界经济循环的哪个环节而提出来的。我们要创造自主品牌，实际上就是我们如何把"六加一"的模式、"六加一"的环节做一个系统工程来看待，这样就形成了一个全产业链的利润分配的问题。它实际意义就是增强了企业本身竞争力，增强了企业的效率，增强了企业在各个产业链之间的自控能力和控制权、市场的主导权、开发的主导权问题。

　　17、记者：近期，公司的前景战略目标是什么？
　　董事长： (一)战略目标
　　国内市场方面，在三年之内，舒朗在综合竞争力上力争成为中国女装的前三强，完成对中国一二三类市场的无缝隙覆盖，打造一个运转有序的物流供应体系和市场终端零售渠道，完成对市场控制权的把控和整合。

　　同时，海外市场方面，力争在三五年之内，完成汉城、香港、法国分公司的建立。现在的设计部主要设在北京、上海、深圳、山东，准备在三五年之内，将设计研发窗口伸展到巴黎、香港和首尔，完成对外来文化的吸纳和借鉴作用，实行品牌的国际化。在三年之内，完成研发及贸易走向国际化，完成由单一的女装企业向服装综合性门类的发展，由单一的国内企业向全球性企业发展，着力打造一个综合竞争实力较强的国际化时尚企业的战略目标。

　　（二）发展计划
　　准备在上市前，完成对中国市场主导地位的占领及基础管理团队的内生式增长及培训和分工的完善。上市后，借助资本市场的推力，进一步实行销售渠道升级、管理软件升级及团队的优化组合升级，蓄备和打造一支适应国际化运营的高素养的年轻化、知识化的管理团队，使中国服装企业能够扎扎实实地走向海外市场，被海外市场认可，改变中国服装企业长期以来依附于外来品牌的低附加值加工，被外国人剥夺产业链利润的问题，实现中国企业的自主创新和品牌附加值与产业链之间的互动，进一步增强和国际同类品牌抗衡的能力以及全球化的能力。