七匹狼的网络销售赢战库存 电商引发生态裂变

      七匹狼目前只在淘宝、京东、腾讯、库巴、1号店等平台开设了5家旗舰店，同时还在考虑进驻苏宁易购、当当、亚马逊等平台。除了这块直营业务，七匹狼还拥有数量众多的网络经销商队伍，他们分布在全网营销的大部分渠道，与官方旗舰店相配合，形成了一个电商狼群。

　　七匹狼集团电子商务总监钟涛不愿过多透露这些分销商的业绩，由于公司采取了“抓大放小”的渠道管理策略，钟涛的电子商务部只管理营业额超过1000万元的五大经销商，而他们去年线上的平均销售额破5000万元。

　　与淘品牌寅卯而生的轻运作模式不同，七匹狼拥有3000多家线下店面，以及为数众多的网络分销商，在线下与线上协同、渠道商整合管理、供应链匹配等方面挑战颇多，且没有太多成功经验可循。新的挑战在于，电商开放平台崛起的势头不减，全网生态正向多元化演进，这会带来更丰富的用户群体，但企业介入全网营销的难度系统也将大幅上升。

　　幸运的是，七匹狼多年来逐渐理顺了自己的网络渠道体系，它由旗舰店、大型经销商、专卖店及工厂店（奥特莱斯模式）混搭而成，这个金字塔结构使得七匹狼电商形成了狼群作战的协同生态。

　　按照钟涛的未来规划，这个生态会加速自我裂变，大型的经销商会以类似的金字塔架构向着全网铺开，小型专卖店及工厂店会更加有个性，以此保持七匹狼电商的凶猛狼性。

　　狼群养成

　　2008年，七匹狼决定在淘宝开设自己的官方旗舰店，钟涛做了一个粗略的统计，在此前的3年中，约有2万家网店在卖七匹狼的产品，店主大多是七匹狼线下的经销商，或者经销商的亲戚朋友。这是淘宝迅速崛起的3年，也是七匹狼线上经销商野蛮生长的3年，由此带来的假货、窜货等一系列问题，使得七匹狼不得不有所行动，以此消弭这种无序状态带来的品牌损害。

　　而此后发生的事情证明，七匹狼最终需要的不是一只单打独斗、带有官方标签的独狼，而是一个协同有序、不断繁衍的狼群。

　　起初，七匹狼采取了快刀斩乱麻的方式，一手建立自己的官方旗舰店，一手与淘宝的法务部门合作，取缔其他所有未经七匹狼授权的网店。结果效果不甚理想，打压一批，新的一批又会起来，完全是一种野火烧不尽、春风吹又生的状态，而售卖假货的店主更是完全不理会，拒不对话。

　　面对如此的对峙局面，淘宝开始跟七匹狼商量，建议它转变策略，尤其是借鉴线下的经销商管理体系。从2010年开始，七匹狼将线下渠道政策从打压变为了招安，主要的方式就是谈判加授权。钟涛称，“我们开始有意识地抓大放小，把销售规模较大的店主找来谈判，愿意合作的就给予官方授权，并按照线下经销商的管理规则，引导他们去定期货，逐步把资源整顿好”。

　　这很像是一种线下渠道经验的简单复制，例如线下店员的培训规则变成线上客服标准，线下形象设计变成线上的装修，而线下经销商的返点和激励政策，也被允许给予线上。不过，在钟涛看来，最根本的改变在于七匹狼正式承认了线上经销商的合法身份，而不是打压或防备。由于有了正式的身份，他们可以在淘宝内投广告、参与直通车、焦点图、会员互动等营销活动，销量也大幅攀升。

　　七匹狼所直接管理的经销商规模标准也一再被调整。在2011年初，当七匹狼着手考虑进入淘宝分销时，钟涛所制定的经销商采购额标准为100万元、300万元和500万元三档，能达到500万元的经销商已经算是超级大客户了。但到了今年，执行的标准已经变成了1000万元、3000万元和5000万元，几乎是10倍的增长。

　　这其中也存在一些问题，如此迅猛发展的狼群并未形成协同作战能力，由于品类和款式的冲突，它们之间会存在降价竞争。这种类似军阀乱战的内耗让钟涛有些头疼，以至于在一次经销商座谈上，他不得不直白告知他们：“七匹狼之所以成为七匹狼，是因为狼头全部朝外。朝内是狗咬狗，不是狼！”

　　随后，七匹狼在2011年进行了从“军阀制”到“军团制”的大转换。所有的大型线上经销商再次被召集座谈，他们被要求按照用户族群进行品类与款式的差异化区分，每个军团有着自己独特的侧重点，按照谁更擅长做新品推广、做爆款、做尾货处理、做数据营销分析等标准进行分拆。这也是一次有关控制力的博弈，不合作的经销商会一夜之间被七匹狼从网上撤掉，而最终剩余了5个大型的经销商，内部称为“五虎上将”。

　　钟涛对他们还有一个特别的要求，矛头向外，每个人都要盯着竞争对手的一个网店，由此制定价格策略和销售目标，例如他们被允许永远比对手的竞品低10块钱，永远要比对手的销售增速快一点，而七匹狼会为其提供单独的返点，从而保证七匹狼在全网形成对竞争对手的全面压制。

　　除了铁腕管理，七匹狼今年开始着手强化狼群的荣誉感与归属感，用钟涛的话来说就是要做“文工团”。由于各家的特色不同，七匹狼会按照重复购买率、客单价、口碑好评度等标准进行统一衡量，优异者会被集团授勋，有着更多的内部交流、出国旅游、融资扶持等奖励机会。

　　“说到底还是一种荣誉，你要承认他们跟线下分销商有着同样的资质和身份，这已经上升到一种品牌粘性的层面。”钟涛称，现在会不断发现新人新事，发现优点，然后进行传播。

　　狼性法则

　　今年持续多次的电商价格战中，不乏挟持供应商的短期行为，但七匹狼并未受到明显冲击，这得益于七匹狼逐渐摸索出了一整套全网竞争的法则。

　　在每个年初，七匹狼都会跟各电商平台洽谈，事先确定整个年度的货品匹配与业绩目标规划，每半年调整一次。而针对不同平台的产品区隔化以及定期的促销活动，都是单独设计，从而减少电商大战对于七匹狼年度计划的冲击。

　　这其中的销量预测是一个难题，稍有差池，就会造成库存积压。现在，七匹狼的线上经销商与线下经销商是在同一时间参与集团订货会，都要预先支付定金，只是订货地点不同。不过，钟涛将所有的线上经销商按照信用度分成了ABC三档，根据他们报上来的明年销售预期，信用度为C类的经销商只给60%的货，B类为80%，其余根据库存调剂，而信用最好的A类则是100%供货。这如同一个风险矫正器，可以有效避开完全放开卖货的库存风险。

　　除了上述整体把控的管理规则，七匹狼还制定了一系列差异化运营的策略，以此应对全网分销的多元化趋势。这其中最初级的方式就是摸透每个平台的特殊属性，进行差异化匹配。

　　例如，天猫的客户群较为成熟，喜欢新鲜而有特色的产品，但对价格也比较敏感，七匹狼会将更多的新品首发放在天猫，同时又提供较大的折扣优惠；京东的用户群对服装的打折促销并不热衷，客单价也比较高，有些2000元4000元价位的服装都能够顺利成交，而钟涛发现这些消费习惯多源于用户购买大家电之后的一种自我奖励行为，所以七匹狼会更多参与京东的返券和积分活动；1号店的客单价较低，所以七匹狼多提供的是Polo衫、棉品等基础服装款式，价位在150元250元之间；唯品会的情况又有所不同，它的奥特莱斯模式并不要求七匹狼提供当季的产品，但折扣要在45折。

　　“B2C分销平台的开放崛起，意味着整个电商业态从单一的打折、新品和会员制，加入了更多的垂直业态，需求越丰富，机会就越多。”钟涛称，七匹狼电商直营的比例已从前些年的50%降至30%，分销比重在不断加大。

　　钟涛自己有一个发现，就是直营旗舰店在单一电商平台内市场占有率很难突破30%，究其原因，在于旗舰店品类较多，又承担比较多的新品发布与品牌宣传职能，如果单店的市场占有率能够达到30%，那么这个店基本是同类店铺中最大的。但问题是剩余的市场份额必须去争抢，七匹狼延展出来的专卖店、专营店以及工厂店等分销商，就发挥了机动性、个性化强的优势，从而可以用一种复合生态的战法去争取更多的市场机会。

　　现在，七匹狼希望这套生态体系可以从淘宝延展到其他平台。钟涛表示，明年会要求每个军团都形成类似“旗舰店+专卖店+工厂店”的复合业态，鼓励他们进入京东、1号店、唯品会等平台，从而实现在不同平台拥有多店铺业态。“渠道为王是品牌商制胜的不二法宝，没有渠道哪来业绩增长？这将是我们深挖全网渠道价值的很重要的一条路径。”钟涛称。

　　这种生态并非搭一下积木就可以完成，还要提升每个店铺的精细化管理能力，例如他们的产品运营要遵循一个“433”原则，即每一个店铺当中新品及形象展示款占40%、专供品占30%、库存品占30%。钟涛解释称这源于七匹狼在线下渠道的经验累积，线下一个店铺在形象款销售、专供款和库存款上遵循433原则，它的库销比指标会达到75%以上，“如果库销比低于75%，这个店铺看上去是赚钱了，其实只是攒了一堆货，现金流是不足的”。

　　钟涛实施这些策略的另一个用意是在生态裂变的过程中，让经销商从单纯只会卖尾货、降价竞争等怪圈中走出来，实现更多的个性化突围。

　　厦门的和讯电子商务有限公司就是一例，从2004年创业开始，它一直以销售库存为主，后来七匹狼组织了一次与另一服装电商七格格的联姻活动，双方搭配销售各自的产品。钟涛本来的想法是让和讯的专卖店与七匹狼的官方旗舰店一起参与，从接单数量、转化率等角度测试合作的效果。而和讯在参与中发现个性化的营销会带来意想不到的销售效果，就自己衍生出了一套内部的海盗文化，利用微电影等营销创意，加大跟平台和消费者的互动沟通，改变了只会打折、只会卖库存的方式，其营销创意还获得了天猫商城2011年的创意大奖。

　　“做电商一定要是小族群大市场，永远不要做大族群大市场。”钟涛称淘宝有着成熟的体系，看上去像是一个大族群，但实际上用户早已呈现细分态势，其他平台同样如此，而七匹狼要迅速把握市场，就必须进行狼群生态的全面裂变。