匹克“大本营”失守 资金缺口定存亡

　　匹克意识到问题的严重性。

　　为了加强抵御风险能力，匹克在近年来加大了其他产品领域投入。

　　从2010年开始，匹克推出新的市场策略，除继续专注篮球外，同时注重发展其他三项体育项目（即跑步、网球及足球）。

　　许志华表示：“我们进入网球市场，主要是看好中国网球市场未来的巨大发展潜力，进驻网球领域正是匹克国际化和专业化战略的关键一步。”

　　匹克对这一市场策略进行细化，在2011年年报中指出：“在品牌推广方面，本集团将加深与NBA、FIBA等高端赛事资源合作，继续执行行之有效的营销策略，以篮球为核心，加大发展其它体育类别（如网球、跑步、足球）的推广，增加品牌渗透率。”

　　前述接近匹克的人士说：“这样匹克走出篮球体育产品领域，他人做得好的市场，比如跑步、网球、足球，匹克也要打进去，钳制他们的力量。”

　　为配合新的市场策略，2012年9月21日，匹克宣布签约6名网球女将作为其代言人，加上之前已签约的3名网球代言人，这使匹克旗下网球代言人数目增至9名。

　　在跑步鞋领域，匹克推出名为“逸跑”的新系列跑步鞋。匹克为此砸下重金，逸跑的推广合作伙伴包括中央电视台、广东体育频道、湖南卫视频道以及多本体育杂志。

　　匹克进入全品牌战略，战线全面铺开，意味着匹克在市场推广上要付出更多的真金白银。

　　当匹克与安踏在全品牌战略上难分胜负时，服装市场急剧恶化，要求企业必须以更加灵活的方式来适应新环境，以及有更多粮草来过冬。

　　令人难以理解的是，在急需资金的关键时期，匹克却选择此时大规模建厂。

　　2011年7月，匹克在福建省泉州市惠安县的鞋类生产设施开始投产。按照计划，惠安县及上高县厂房于2013年底全面投产。

　　2012年1月，匹克在江西省宜春市上高县的服装生产设施开始投产。按照计划，上高县厂房将于2014年底全面投产。

　　可见，匹克正逐步转入重资产模式，鞋类及服装产品按产量计算的自产比率由2011年上半年的48.0%和24.7%，分别上升至2012年同期的58.3%和32.2%。

　　匹克方面表示：“维持自有之产能将令本集团更有效地控制生产过程，对合约制造商有更好的议价能力，以及有能力和更灵活地对市场变化作出迅速反应。”

　　彭学敏并不同意匹克的说法，“在行情低迷期，还是代工更好，可以节约成本。”

　　周东延说：“现在生产环节是最难赚钱的，多数行业的利润都沉淀在销售环节。”如今，服装企业普遍施行低资产模式。

　　对于匹克这种反向行为，周东延称，“自建工厂主要不是为了生产，融资是一方面，打品牌宣传是一方面，还有就是防止加工厂搞搞震，防止他们造反。”

　　大规模建厂，占用了匹克大笔资金，其现金流压力加剧。2012年6月30日，匹克的现金及银行存款为261920万元，相对于2011年12月31日而言，减少净额为7770万元。

　　匹克未来的资金流压力也不容乐观。

　　记者查阅匹克2012年中报获悉，匹克将于2012年下半年投资约0.8亿元，以完成在惠安县及上高县的两所现有生产设施的建设，以及购置新机器及设备。匹克还将在山东省菏泽市兴建另一家服装生产设施，该生产设施年产能预计达到每年30.0百万件服装，总资本支出约为10亿元。

　　匹克投资者关系助理李佳告诉记者，“目前暂无融资计划。”

　　在当前这么急需资金的情况下，匹克却在11月14日向泉州市慈善总会认捐3000万元。至此，匹克光是向泉州市慈善协会的捐资已达1亿元。观察人士对此指出：“经营还没做好，困难重重的，拿那么多钱去做慈善，在商言商的话不算是好事。”

　　迫于资金压力，匹克大幅压缩广告支出。匹克2012年上半年的销售及分销费用总额为226.6百万元，较2011年同期减少25.8%，减少额高达0.787亿元。其中报指出，“减少的主要原因是期内减少了广告及推广活动。”

　　此时，匹克全品牌战略已经开打，在广告总额大幅缩水的情况下，平均到单个产品类别的广告投入更是少得可怜。缺乏广告支撑的匹克，收入大幅下滑，而新进领域却见效不大。

　　与匹克走向重资产模式不同的是，安踏在行业低迷期高举轻资产模式，将更多的产品外包给其他公司生产，使其有较多的资金和精力来巩固原有的大本营，甚至加大对匹克大本营的侵袭。

　　无奈之下，匹克开始采取收缩战略。11月20日，李佳告诉记者，“现在放缓建厂计划，之前计划是四五年完成，现在要拖延一两年。”

　　李佳说，“今年的广告投入计划，已在去年制定。”至于明年的广告投入有无压缩，“要看广告部门的计划”。

　　由是观之，匹克能否融到足够的资金，成为最关键的问题。

　　拿分销商开刀

　　在全品牌战略步履难行的情况下，匹克寄望于渠道变革。

　　许志华公开表示，“过去我们是省代模式，现在逐步发展地级代的模式。也就是说，原来一个省一个代理，现在是两三个地级市甚至一个地级市一个代理。”

　　许志华显然对现有的省代模式并不满意。

　　对于这种省代模式，在匹克负责加盟店开拓的陈克明告诉记者，“匹克只是协助，而分销商主要是执行。”比如在采购方面，加盟店在每年的四次订货会上，向匹克下订单。而在配送方面，由分销商负责。

　　2010年底，匹克分销商有45个。

　　以广东市场为例，匹克最大的分销商——世冠体育掌管着广东及周边几个省市，其统治下的加盟店数量有上千家。因此，世冠体育非常强势，它可以根据匹克有关店铺设计、销售和扩展目标、定价、客户及售后服务等政策及指引，监督及管理匹克授权经营零售网点之营运。

      此外，世冠体育可以委任零售网点营运商。而且，除授权其使用匹克商标外，匹克并不与该等零售网点营运商订立协议。

　　分销商正是凭借这种强势的地位，将更多的市场风险转嫁加盟店。匹克财报显示，以今年上半年为例，每单位零售面积平均营业额仅为2300元，比去年同期下降34.3%。加盟店基本无利可图，甚至亏本经营。

　　这一经营策略已经危及到匹克的根基。一旦加盟店陆续关闭，匹克的江湖地位也将难以保持。

　　意识到问题的严重性，许志华决定拿分销商开刀。他的策略是，增加分销商数量，以削弱分销商势力。匹克分销商数目由2010年底的45个增至2011年底的50个。

　　匹克的削藩策略遭到分销商的强烈抵制。世冠体育负责文化类的工作人员陈先生告诉记者，“匹克渠道改革政策，从出台到执行，需要一个过程。”

　　陈先生说，匹克的决定是全国性的，要落实到特定的区域，“需要根据区域的特点来定。”

　　2012年上半年，匹克营业额减少28.5%至16.1亿元。而分销商数量的增加，平均到每个分销商的营业额更是少之又少。

　　一旦世冠体育这类强势分销商，挟上千家加盟店以令匹克，匹克将非常被动。

　　迫于压力之下，匹克在2012年上半年向分销商提供的各种回扣金额有所增加。此外，匹克容许分销商以较长时间清付货款。平均贸易应收账款及应收票据周转天数，由截至2011年12月31日止年度的66天增加至截至2012年6月30日止六个月的121天。

　　在公司内部，是否对分销商动刀，匹克管理层也有很大的分歧。与许志华扬言要对分销商进行动刀的态度相比，陈克明在11月20日接受记者采访时说：“目前的渠道变革，针对的是经销商（即加盟店），而不是分销商。”

　　管理层态度的分歧，使得许志华改革的阻力重重。

　　记者从匹克今年中报获悉，匹克并无提到这一时期分销商数量的变化。世冠体育的陈先生称，“我们还没收到他们相应的渠道改革政策。目前我们在合作上，双方进展顺利。”

　　分销商改革缓慢，加盟店风险压顶。随着加盟店的陆续关闭，匹克元气大伤。

　　匹克于2012年10月举办了2013年第二季度订货会。2013年第二季度订货会订单总额（按批发价格计算），与2012年同季相比下降幅度为高(20%至30%)。

　　按匹克产品的主要类别分析，2013年第二季度与2012年同季订货会相比的订单金额下降和产品平均批发价格增长情况如下：鞋类产品订单金额下降中(20%至30%)，服装产品订单金额下降高(20%至30%)。

　　匹克董事会主席许景南在11月5日的公告中指出，“于本次订货会，本集团鼓励分销商以谨慎的态度订货，借此减少出现订货过量的机会。目前，本集团正在优化其订货模式，并预期未来补单的比重将会提高。”

　　与分销商的博弈尚未收场，而其结果将对匹克的未来产生深远的影响。