李宁重塑品牌遭重挫 未来战略在哪？

　　这家公司决定不再对这样的管理层过于宽容。

　　同样，公司内部充斥着不少懒散的老员工，习惯彼此间称兄道弟，认准公司不会对自己下手，越来越缺乏责任感。有一次，一个负责门店运营的管理者把门店内鞋托的方向给设计错了。按道理，鞋托的方向必须有个倾斜方向，才能放置样鞋，样鞋一般展示的是左脚那只；但那一次，所有鞋托的倾斜方向都错了，只能放右脚的鞋。原本那批样鞋浪费了不说，还耽误了上新品的时间。“出了这么大一个问题，最多就是内部检讨一下，大不了罚点钱。”这些人现在成了裁员的重点对象。

　　那些之前高薪聘请的外部职业经理人现在看起来也物非所值，他们并没有带给公司管理和文化真正的改变。用高薪聘请来自跨国公司的职业经理人是李宁的想法，他作为创始人，一直在致力于“去家族化”，试图摆脱自己对公司和品牌的影响—尽管这很难，2008年的奥运会反而加深了这一影响。

　　但这个做法却屡屡受挫。那些外来的职业经理人总是被认为与李宁的文化和价值观格格不入。他们带来的耐克、阿迪达斯的模式及改革没有在李宁得到认同。几年前，一名外来高级经理人试图推翻李宁现有的设计，认为运动服不应该都是黑白灰，而欲加入更多色彩，注入更多休闲风，这个被认为“走得太远”的改革最终没有执行，这位高管也就此离去。这样的故事在过去几年发生了许多次，他们除了被认为“经验不足”外，其高薪也造成了很多李宁老员工心理上的不满。

　　张志勇否定了公司对外部高级人员多年较大比例的直接使用的做法，认为这是对现有人员的一种冲击。他认为正是这一点造成了公司内部文化的缺失。

　　这场重新反思的运动把李宁公司既有的文化翻了个底朝天。更多的怪现象不断被发掘出来，你甚至很难相信其中一些现象会发生在一家完全要“自食其力”的民营上市公司身上，以为自己穿越时光来到了一家1980年代的中国国有企业。

　　公司的管理一度似乎陷入了一种无序状态。比如，即便公司的伙食不错，大家还是热衷于开车出去觅食，而且所有餐费都由公司承担，“只要你写上‘业务交流’，根本没有人查这笔钱的用处”。甚至还出现了去外地出差而不用填写任何申请单的现象，“谁也不知道这个人上哪儿去了”。不同部门的员工到同一个目的地出差，订的航班即便只相差十几分钟，也不将行程合并到一起，他们分别预订两部负责接送的采购车，每部得花上400元。

　　就在前不久，一位级别并不高的品牌部员工因为收受回扣被内部查处，直至被公司起诉。从2011年至今，像这样因为拿回扣被公司辞退的员工，有三四例。“级别非常低的人也能操纵很多资源，这很可怕。”一名在职员工说。

　　你能从许多小细节看到这家公司的高昂管理成本从何而来。产品部门的人每个季度都要上北欧出差考察，每次出差的人数都不少，而其中有很多沟通和学习本可以用互联网、视频电话等其它方式来替代。更夸张的例子是2011年伦敦举办羽毛球世锦赛时，很多与此有关无关的人员都前去出差；而2011年广东亚运会、2009年厦门市运动会举行时，连财务部门员工都跟着同行，因为“没什么机会出差，也要出去看看”。

　　那位受访的在职员工提到，过去年景好的时候，一些员工出差甚至会带上家属一块出国。现在，这一行为已经被严格制止—今年伦敦奥运会，李宁已经开始严控前去考察的人数。

　　在“当责”的问题上，IT和HR成了被指责的焦点。这两个部门把许多工作外包给外部合作机构，公司里有10多个会议系统，这些系统常常被外包人员“一订就一周”。但这些外部顾问似乎没有解决什么问题，比如IT部门没有给一些门店及时安装和总部对接的终端系统，导致不能及时看到终端的销售数据，经常需要人工对证。

　　李宁公司现在要求各级管理层“按照自己的能力担当责任，直接决策”，来削减越来越高昂的外部中介管理成本。

　　在十多年的发展过程中，李宁公司除了人员规模迅速膨胀之外，公司层级设置也不再扁平化。以市场部为例，过去，首席营销官(CMO)下级是品牌传播总监，下面还设有门店设计总监，陈列总监和视觉总监，另外还有互动营销总监、户外活动营销总监等头衔，而每位总监下面还带着庞大的经理队伍。这些总监级别的部门正在被合并或取消，李宁公司希望通过削减职位层级的做法来提升沟通效率。

　　这涉及到一场大规模的组织架构调整。李宁公司的多个部门正在进行重组，比如HR部门被打散成针对市场部、产品部等不同部门的不同单元—“BUHR”。以采购部门为例，当采购部需要招聘员工时，HR部门中对接采购部的BUHR负责联系猎头公司，并在招聘过程中让采购部参与进来。产品总监开始负责起生产工作。从2011年底开始，产品部除了负责产品的规划、开发和设计，还管理产品的生产线，目的是降低设计和生产部门间的沟通成本。

　　部门间沟通的不畅对公司销售形成了威胁。在消费品行业，一款新品从研发设计到最终进入市场，需要各部门间通力配合。但长期以来，李宁的销售部和产品部都缺乏一个协调机制，各自站在自己的立场看问题，都认为自己才真正主导市场—前者往往根据销售经验判断产品是否好卖，而后者则认为自己设计出的好产品没有被及时推上市场。一个配合不畅的例子就是李宁公司在2008年推出的一款“囧鞋”，它曾在几个一线城市卖到脱销，网上价格被炒到几倍以上，但最终还是因订单预测问题而错过了大量上市销售的机会。李宁公司认为通过改革可以消除部门间“掐架”的状况。

　　虽然很舍得在总部人力上投资，李宁终端门店员工的收入却处于行业一般水平，比阿迪达斯、耐克门店员工都低，导致一些有经验的导购离开，直接影响终端销售。在零售经验上，李宁本就不如竞争对手。一位曾参与李宁供应链整合项目的人士告诉《第一财经周刊》，李宁对于终端门店员工的培训并没有那么重视，有些门店管理甚至非常混乱：产品海报常年不换，库存监控也不严格，很多门店的销售情况也不能及时反馈至总部。

　　李宁公司并非没有意识到这个问题，2006年，它就启动了供应链整合项目，试图提高终端销售，但却迟迟执行不到位，其主要精力仍扑在店面扩张上。“原本制定的目标是每年单店增长在30%左右，但实际只有10%。”上述人士说。

　　一旦将门店单店的问题解决，李宁公司才能在门店扩张受到耐克、阿迪达斯下沉的威胁时，进一步提高销售收入。这才是实质性的成长所在，而不仅仅只停留在成本削减。“李宁一直信奉轻资产，实质上瓶颈在于如何解决终端费用上涨对产品赢利能力和管理能力提高的要求。李宁在这方面的变革有一定举动，但还不够清晰。”鞋服行业观察者马岗告诉记者。

　　张向都现在的工作时间是从早上8点直到晚上8点。作为公司原董事长助理、李宁的元老人物之一，他被放到前线稳定军心，临时担当CMO一职，并为奥运会的推广负责。

　　即将到来的2012年伦敦奥运会对李宁公司而言，是一场爬出最低谷后的试兵场。“李宁公司将借助2012年伦敦奥运契机，把李宁品牌的最独特的资产—赞助的五支国家金牌队，更好地跟中国消费者进行连接，有效提升品牌形象。”李宁公司在给予记者的回复中说。

　　这家公司面临的挑战远不止改善管理细节这么简单。

　　早在2008年的时候，李宁就做出了一个多品牌的产品线布局：户外(Aigle)、超市品牌(Z-do)、乒乓球品牌(dhs)、运动时尚(Lotto)，为了进入羽毛球市场，李宁公司还并购了专业品牌Kason。不过，过于分散的战线分化了李宁的市场投入，执行不力更增加了运营成本。这些品牌在3年多的时间，只有Aigle品牌受益于行业增长，出现盈利增长迹象。这也是创始人李宁告诫公司必须重回李宁主品牌的原因。

　　李宁公司对品牌的重塑并没有取得成功。2010年，它在更换标志和口号的同时，重新定位了顾客群体，把目标锁定为“90后”。此前根据调查，它有50%的消费者年龄为35至40岁。

　　经过多年的海外取经和努力，这家公司在设计和品牌形象上还无法深入年轻消费者之心。在对手耐克用无拘无束的品牌形象吸引年轻群体时，李宁反而在强调标准化，希望他们与自己一起“Make the change”。

　　李宁公司的内部人士认为，李宁的品牌塑造问题在于目前还不具备讲好故事的能力—比如为一名运动员讲述一个完整故事、传递关于体育的成功与荣耀信息的能力。而只有提高讲故事的能力，才能为李宁品牌注入真正的内涵。当李宁产品涨价时，顾客才会心甘情愿为那部分溢价埋单。

　　它在这个能力真正得到提升之前，就急于把自己推向对品牌形象最为敏感的年轻顾客群体的做法并不明智。“在全球的运动市场，很少有品牌用年龄做品牌区隔的。”关键之道体育咨询公司CEO张庆说。

　　现在，这家公司希望冲破之前的框架进行一次大改革。在经过一次残酷的裁员和成本挤压之后，CEO张志勇希望这架修理后的飞机能保持在正确的航线上。他对全体员工称，要像一名新来的CEO一样寻找感觉，“如果我们所有的管理者没有任何的包袱，重新来一次，要如何做呢？”