马莱特男装倒闭之谜

      【造牌困局】 

      品牌突围以失败告终 

      过去几年，经营不善的马莱特一直试图通过各种突围，来破解多年的造牌困局，可惜未能奏效。 

      多年的亚健康状态 

      尽管公开资料宣称，拥有500多家店铺、专柜，但是一些熟悉马莱特的当地业内人士，认为其品牌运营一直处于亚健康状态，连锁体系不断萎缩。“年年赚的钱不够支付运营成本和借贷的利息，你说是不是迟早要倒闭的？”施先生指出，马莱特造牌多年，专卖体系基本处于亏损状态，赚的钱还不够支付运营成本，前几年开始走上借贷之路。这两年，更是拆东墙补西墙，通过新借贷来偿还旧的利息。 

      施先生说，一旦市场不好，代理商反过来也会牵制总部。“每逢订货会，订货太少，老板睡不着，订的越多其实是越痛苦，因为这意味着，你必须先拿出大笔资金，组织原料、员工，投入预生产。而发货了，也怕拿不到货款，这是一个艰难的博弈。久而久之，就陷入一种奇怪的恶性循环，那么只能是等死。加上这两年，中国服装业又遭遇史无前例的高库存压力。” 

      曾有的几次突围 

      值得一提的是，2006年至2008年，马莱特还斥巨资邀请任达华出任代言人。“马莱特本不会摔得这么惨重，又学同行花大钱请代言人砸广告，想复制闽派男装的传统造牌模式，拼死一搏，这加重了其资金压力。”当地一些业内人士说。 

      另一次突围则是在2005年，马莱特突然兼做外贸。不幸的是2008年至今，先是国际金融危机，欧洲次债危机，一度红火的服装外贸已是急转直下。“马莱特在外贸可能赚了一些钱，但是其在内销造牌的主营业务一直大亏。最近几年，更是不断通过借贷勉强支撑。”施先生指出，马莱特试图通过外贸，来解决内销亏本的顽疾，可始终不够填补造牌的窟窿。 

      此外，去年马莱特还大力发展电商，试图寻找新的市场突围，可惜蓬勃发展的电商也没能给马莱特带来新的转机。 

      【行业反思】 

      发掘创新内生动力  【行业反思】 

      马莱特的出局，留给业内更多的是反思，中小企业如何避免重蹈覆辙，关键是发掘创新之内生动力，寻找新的突围之路。 

      深究消费新势力的生活方式

       “马莱特很可能是2013年中国服装大洗牌的第一张多米诺骨牌。”在熟悉服装行业的本土营销专家张发松看来，当前中国服装行业依然是多种危机共存，估计2013年消费市场还将持续萎缩。 

      据了解，目前我国服装行业中，除了少数大型企业运营较为稳健外，其他中小型企业中，仅1/3企业微有盈利，1/3企业艰难保本，1/3企业已经或正在被淘汰。对此，中国服装协会常务副会长陈大鹏总结说，目前我国民族品牌支撑高端品牌发展所需的软实力不强，存在品牌体系不健全、特色不突出、同质化竞争明显、持续发展能力差等特点。 

      在寻求突围方法前，或许应该先厘清当前中国男装遭遇的困局。关键词无疑是高库存，这是这两年中国服装行业的最大噩梦。与会人士普遍认为，关键原因是中国品牌的产品开发跟不上。马莱特出现的问题，便是典型的案例。

      “产品研发指的不仅仅是设计环节，还包括快速反应体系的建立，销售信息系统、供应链等。”张发松指出，2011年年底以来，由于对终端供销信息的掌握不畅、对气候多次异常不能做出快速反应等，导致服装行业大量存货积压。来自国外的新商业模式，对中国传统商业模式的挤压，也是服装行业库存严重的另一个主因。 

      时代在变，消费者群体在变，消费者群体背后的消费模式和观点也发生了剧烈的变动。值得一提的是，80后、90后已逐渐成为中国男装的主流消费群体。如何把握这股新的流行趋势变化，避免重蹈马莱特覆辙，将在2013年考验男装企业的智慧。

       “过去那种单纯依靠低价铺货或规模扩张的企业肯定扛不住，可以说一招鲜时代远去。”张发松认为，企业应该回到市场最根本的起点：消费者因素。企业要做的是，通过设计和组织生产，快速满足消费者变动的需求。中国服装已经从耐用消费品转变为时尚的快速消费品，服装的销售周期很短，流行周期越来越短，一般只有3~4个月。中小品牌往往不具备解决上述问题的快速反应能力，行业即将掀起一轮史无前例的大洗牌。这轮洗牌，将淘汰大量低端的产能，推动中国服装行业进入更高层次的竞争格局。 

      进入复合竞争时代 

      今年男装行业纷纷放缓狂奔步伐，开始考虑和提高自己的整个供应链的运作效率。“这个调整，首先需要企业从内部跟外部去考虑整个产业链供应链协作的问题。”七匹狼董事长周少雄认为，这将是男装行业下一步的竞争力所在。只有成为价值链中的领导者，根据自身优势进行合理的产业整合、延伸价值链条，闽派男装才能从容地面对变化莫测的外部环境。 

      在服装行业，从最初的原料生产开始，经由中间产品生产，最终到服装流通及服装消费的全过程，构成了一条产业价值链。在连贯而通畅的产业链条中，如何在现有上下游资源整合的基础上，有效地进行择优化设计和逻辑化连接，使链条中各个节点趋向于效益理性最大化的同时，确保战略环节的竞争优势，进而形成一个有序而高效的价值链条，将最终决定企业的核心竞争力。 

      在这点，雅戈尔的探索具有很大借鉴意义。由于进入门槛低，单纯的规模化生产并不足以保证现有品牌的优势地位，向上下游延伸就成为自然而然的选择。此外，现在已经有越来越多的企业认识到竞争的含义不在以往意义上公司间或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链的效益竞争。“供应链整合是企业和其供应链伙伴之间的合作，组织之间的业务流程，对若干个流程进行高效管理，包括共享市场信息、库存信息和生产计划信息等，实现以低成本和高速度给客户提供最大的价值。