矛盾体：“安踏之魂”丁世忠

      关于此次转型的艰巨性，丁世忠早有预期。早在三年前，丁就曾拜访百丽(01880.hk)执行董事兼首席执行官盛百椒，意在了解百丽的顶级供应链如何运转—依靠强大的供应链，百丽期货虽高达50%，却仍对市场急速反应。在过去的一年，丁还亲自拜会达芙妮集团董事会主席陈英杰，以了解达芙妮如何实现零售运营的系统转型。陈英杰告知丁，达芙妮花了整整8年时间才完成整个自营零售体系的改造。

      丁显然没有陈英杰式的耐心，颇为雷厉风行的他将渠道转型时间压缩至三到五年。为了精确的管理数据，在过去一年，丁下令在三百家终端店铺安装计数器等精密设备，以求对客单价、转化率等零售运营基本数据进行分析解决。最受关注的一个核心指标是店铺坪效比，另一个则是租售比—依照丁的经验，若经销商租金比超过25%的红线，其盈利可能性就微乎其微。“现在最大的变化是他认为所有品牌零售者都是甲方，消费者则是乙方，关注消费者缘何购买比简单给货更重要。”安踏执行董事兼总裁郑捷对《环球企业家》说。

      丁决定将乙方理念贯彻到底，你甚至能在安踏每个车间看到这句话。通常，展板上是这样写的：“2013年的两个工作重点。第一，保持市场地位，坚决捍卫我们的市场份额。第二，零售文化的形成，安踏只有一个乙方，即消费者。”展板末端则有一排红色大字：“让我们敲着战鼓前进！！！”

      丁的大哥丁世家会不时出现在展板前观望一番。与丁世忠一样，丁世家亦无比强调执行力。下车间作为其雷打不动的习惯，通常他都会在附近呆上一个小时。

      长久以来，安踏一直以提供制作精良、性价比高的产品著称。这在很大程度上应该归功于丁世家。赢的秘密同样在于勤奋。在过去二十年间，丁世家犹如一台精密运行的闹钟，他每天早上八点上班，中午十二点下班吃饭，下午两点固定上班，五点下班。其每天批复的文件甚至多达三四百份。他甚至随身携带着录音笔，以免开会时遗留下任何重要信息。

      “没有尝试是危险的，没有跨越式的成功就没有机会。”丁世家对《环球企业家》这样总结安踏的成功。在他看来，兄弟二人是一套绝妙搭档，他负责思考成本，丁世忠则负责开拓性与差异性。与弟弟出手阔绰相比，丁世家则更强调勤俭节约。“我在车间睡麻袋都睡了十几年，我很清楚安踏是成长中的企业，和世界五百强的企业不能比，所以更要一针一线去节约。”

      在车间的一块展板上，他亲自为立下年度目标—鞋的总人均时(双/人/小时)由1.004提升至1.15；市场退残率则控制在万分之八，逾期率则由1.52%提至0.07%，周转天数则由29天压缩至20天。

      丁世家的车间管理哲学并非源于闭门造车。他就曾远赴日本丰田、花王等顶级工厂参观，对日本人的精细化流水线管理极为钦佩。他曾参观过日本一家不锈钢橱柜企业，令他瞠目结舌的是在生产线你看不到一丁点铁屑。回国之后，丁将日本工厂的管理秘密归结于观念二字。“我只能看，却带不回来。我的体会是做工厂输于观念和精神，人输一口气，就什么都输了。”丁世家说。

      作为管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)的铁杆粉丝，丁世家几乎研读过他的所有著作。“组织的目的是使一群平凡人做出不平凡的事业，所以组织必须着眼于人的长处。”丁世家对这句话非常赞同。

      “我常对丁世忠说重要的不是找人，而是留下人。”丁世家说。他对弟弟所倡导庞大的组织架构心生畏惧。“我反对庞大，越大越慢，你说是九个中心沟通快，还是六个中心快？”他说。

      在过去数十年，安踏的工厂在其打造下堪称一台精密运转的超级机器。不过，他并不认为其臻于完美，现实最大的挑战在于“每个季节都在变化，这个季度有用，未来却没有用，以前一个款式做两年，现在一个季度就做几百个款式”。

      丁世家亦强调事无巨细。时至今日，安踏的每一双鞋类产品均经其手敲定产品外观造型，每年其手审批的鞋子超过一千双。决策的依据是经验—他入此行已超过二十年之久，眼光已炉火纯青。“我首先判定是否可以生产，成本和外观标准能否达标，没有我的签名，质量部门和生产部门不会接收设计部门的任何产品。”丁世家解释说。

      如果说丁世家是丁世忠的左膀，那么其右臂则是安踏执董兼首席运营官赖世贤。赖堪称丁背后的冷静男人，在内部有‘小诸葛’之称，他的意见往往会左右丁世忠的判断。一个例子或能说明这一切。2010年，丁世忠曾对是否签约NBA球星凯文·加内特(Kevin Garnett)犹豫不决。反对者称加内特伤病缠身，运动生命周期将不久矣，而赖则坚持认为在当时的时间节点，安踏需要这样的球星提升品牌。赖主张对合同细节锱铢必较，以法律合同规避风险—在加内特的合约中，安踏对其薪金、场次、伤病等均作了最大程度的风险规避。

      赖的会议室内所悬挂的一副“安根固本，踏实鼎新”的匾额颇能反映其个性。通常他一半时间呆在总部，另一半时间则用于巡视远在广东、安徽、河南等各地工厂。他冷静睿智，与丁的热血澎湃形成鲜明对比。关键时刻，丁都将其视作救火队员—安踏上市由赖一手负责，之后赖则主管财务与法务。2011年初，赖负责掌管供应链。这是一项棘手的工作。此前，安踏的供应链并不统一，各自为政—鞋类产品由丁世家负责，服装则执行董事王文默操刀。赖能堪当大任原因在于其一直亲自参与安踏大决策，协调商品生产销售等诸多部门，并能理顺与创业元老们的关系。丁世忠则对赖寄予厚望，希望其能重新梳理供应链战略，使得供应链标准、用工、政策尺度，商品销售与未来市场协同效率更佳。

      上任伊始，赖世贤花了半年时间学习接触新业务，为此他不得不辗转于各地工厂。为了吸引一流代工厂服务安踏，他坚持提前预付30%的款项，中间依据进度支付40%，入库后再支付剩余30%。“当初密集出差拜访花了很长时间，有时候你得在一个地方呆上三天。一些顶级工厂以往接单量只有十余万件，现在则突飞猛进增至百万量级。”赖说。

      他将供应商分作战略学习型，战略发展型、临时型供应商等不同等级。战略学习型承担创新性版型面料工艺开发，并不遵循成本导向，其成本往往高出20%至30%——赖视其为未来最重要的供应链资产。其中的佼佼者当属全球高档纯棉衬衫生产商之一溢达集团，后者拥有垂直整合的一体化工厂，是棉质差异化面料的领导者，每年向Hugo Boss, Eddie Bauer 和 Tommy Hilfiger 等公司供应数千万件衬衫。另一个合作的巨头则是申洲针织，这家公司因印花、绣花、水洗配套一体化服务而闻名。赖世贤与此类厂商合作的目的在于稳定品质把控进度，对比学习其生产线管理、面料拼接及版型优势，

      赖希望从源头上合理化成本结构，即将最合适的材料用在最合适的部位，并借助庞大的订单量，与顶级制造商合作压缩成本。以明星产品柔软柱跑鞋为例，其一个季度的订货量就超70万双。

      赖将安踏旗下的自有工厂亦视同供应商来管理—交期时间、品质、退残率等均影响其盈利能力。安踏旗下一自有鞋服工厂，订单最高峰时盈利仅两千万，对标管理之后，订单下降时起赢利却能高达七千万。

      另一项成本削减的利器则是战略性采购。安踏自有鞋底厂通过持续采购以锁定橡胶(21450,25.00,0.12%)EVA(乙酸乙烯共聚物)等价格。棉花亦如此，最大可降低20%的采购成本。“削减成本，我不是靠专业经验，而是建立一套机制。”赖世贤对《环球企业家》说。以往安踏的成本核算极度依赖于管理者的经验，而赖通过建立成本核算模型计算差异，并专门设置四十余人的成本核算部门。

      较之于丁世家，赖更强调依赖理性而非经验进行管理，他强调用数字说话。“我喜欢透过报表看到数字背后的那些东西。”赖说。而与丁世忠相比，赖更温和。他不是那种让人做恶梦的老板，也极少对下属大吼大叫。

进化

      “安踏之魂”丁世忠堪称矛盾体—勤奋、事无巨细、亲力亲为、商人的狡黠、善变、本能决策、实用主义、强调执行力、信奉性价比⋯⋯这位体育用品行业新晋王者堪称幸运。他找到一个战场，并成功驾驭了它。“丁世忠的成功在于对一件事情的专注和执着，他非常清晰要干什么，而且干起来一如既往不遗余力。”国家体育总局装备中心力航对《环球企业家》说。

     在过去十余年间，丁世忠创造了一家足以令任何首席执行官垂涎的利润机器。以经营溢利率为例，安踏高达20.5%，耐克、阿迪达斯分别仅有11.7%、6.2%；安踏净利率高达17.8%，耐克、阿迪达斯分别只有7.6%、3.5%。

      如何实现这一切？丁世忠靠的是两项简单法则：给消费者性价比高、超出期待的东西；努力比竞争对手少犯错。在中国奥委会副主席王钧看来，丁学习路径可概括为“先看，知道怎么看，看不同的事情，然后针对关键点，找到相关人员深谈，然后不间断的聊这些事情。”

      为了获取生意独见，丁从不放弃拜访竞争对手的机会。2006年，正在筹划安踏上市的丁世忠发现代理业务增速迅猛。他甚至去拜访时任阿迪达斯大中华区总裁桑德琳(Sandrine Zerbib)。正是这场礼节性拜访，丁得以认识其重要搭档郑捷。2008年，丁世忠甚至计划亲自拜访李宁本人，他曾辗转委托体育总局一位相熟的领导，希望与李宁公司高层探讨转型问题，不过这一计划因被李宁拒绝未能成行。在过去的一年，丁亲自主抓电子商务业务，为此他亲自拜访亚马逊[微博]、凡客、好乐买等公司。

      “丁有一种与生俱来的超强学习力，而且转化效率很高。”郑捷说。

      为了学习，丁世忠有时会变身为交际场上的明星。2012年6月，丁参加芝华士在外滩三号为亚洲人气偶像郑元畅举办的生日派对。出席此类场合，丁并非为了享乐。派对上，丁认真收集派对照片、舞台设计乃至宣传资料。事后，他特意向总裁助理徐阳提及这次经历，称安踏应该学习芝华士的推广模式。

      丁甚至每年都会参加中国国际体育用品博览会，目的是学习展台搭建经验。他曾对美特斯邦威的展台艳羡不已，他特意叮嘱安踏的相关学习。丁曾多次参加蔡国强的展览活动，对其展览执行方赞不绝口，于是，后者亦成为安踏的供应商。

      丁身边的每个人都曾收到类似的叮嘱。以徐阳为例，他曾收到丁转送的卡宾企业内刊、长江商学院照片集等，利郎时装秀及企业展馆亦是丁要求徐观摩的对象。丁的秘书会负责拷贝分发上述物件，其高管们均有专门的图片夹用于存储丁所拍摄的各类照片，内容林林总总涉及零售店铺地毯、吊顶、产品等细节。丁甚至会关注中秋贺卡的制作—一名下属曾因无法忍受丁的过于苛刻的要求而被迫离职。

      类似的苛刻在某种程度上说是合情合理的—在告别一夜暴富之后，丁似乎计划迈入人生的第二阶段：打造一个全球知名的体育用品品牌。这亦是耐克既往走过的路。时至今日，丁曾对以下一段话心有戚戚焉。“开始时，我们不能装大牌，因为没钱。我们曾搞游击营销，现在还搞一点。但随着我们变成行业老大，我们得改变自己的文化，变得更有计划性。”耐克创始人菲尔·奈特(Phil Knight)曾如是说。

      如果有机会向菲尔·奈特提问，丁会问些什么？丁世忠的回答很直接：“我不喜欢做假设，即使有这个机会，奈特肯定也不会告诉我—不过，我还是想问安踏若来美国经营，你有办法将它做大吗？”

      在美国，丁曾饱受失利的滋味。2007年10月，安踏重金签约NBA休斯敦火箭队球员史蒂夫·弗朗西斯(Francis Steve) 。一个月以后，丁亲自前往休斯顿火箭队主场观看名噪一时的“姚易大战”，他希望弗朗西斯能够在这场关键比赛中大放光芒—此前弗朗西斯已坐了很久的冷板凳。丁亲自前往训练室试图说服火箭队教练里克·阿德尔曼(Rick  Adelman)让弗朗西斯上场，但令人沮丧的是对方选择了拒绝。丁最终嚼蜡般看完整场比赛。

      赛后，丁世忠步行走回数公里之外的酒店。在路上，他意识到签约弗朗西斯的失败。他愤恨的说：“就算我在NBA跌倒，摔在地上，也要抓一把沙子揣在口袋拿走。”“他的确是那种跌倒了也要抓一把沙子的人。”徐阳说。

      如今，丁每天浏览NBA新闻，对每支NBA球队及球星信息都了如指掌—这么做纯粹是为了生意。生意亦改变了他。为了体验安踏的产品，丁每天都会穿戴整齐跑上足足6公里。丁世忠喜欢一掷千金推广其品牌。在2009年的一次内部会议中，丁力排众议，以“可以媲美奥运会TOP赞助商的代价”，争取到中国奥委会(COC)2009-2012/2012-2016年的赞助权益，为此他不惜开出据传高达7亿元的支票。

      有时丁会反其道而行之—避开与那些功成名就的NBA明星做交易，转而寻找有发展前途且个性叛逆的潜力者。但此类叛逆的个性与安踏的品牌文化或许并不相符，安踏的产品设计师亦极少提供夸张大胆的设计。“安踏品牌一直强调要踏踏实实，要实实在在。”安踏副总裁张涛对《环球企业家》说。

      类似的行事态度亦反应在丁对待赛事资源的态度上。他尤其强调物尽其用，一旦选定会不惜血本。例如此前CBA并无全明星赛、新秀赛、三分王、常规赛MVP、金靴奖等细分赛事与奖项，丁则一掷千金要求安踏承办类似的活动，球员薪金、差旅费等均由安踏买单。

      在赞助场上，丁希望榨干所花的每一分钱。看球时，他会抱怨现场的安踏滚动广告不够，并要求安踏杜绝在比赛现场暂停时插播广告。安踏总裁助理徐阳不得不认真的研究广告时间，最终将广告滚动时间由40秒改为两个20秒，由此增加广告频率。丁曾发现在CBA球员合影中，安踏标志露出太少，他随之要求每个球员座椅后背都要贴上安踏LOGO,随后它又发现标志露出太多，再要求下属更合适的呈现比例。有时候，他会突然布置下列棘手难题—在球员精彩扣篮时摄像机如何最大限度扫到安踏的广告牌？某支CBA球队值得多少钱？

      为了确保执行效果，一些人不得不承受巨大的压力。徐阳即自嘲称自己在CBA是“出了名的名声很臭的人”。“你能想象出席全明星赛，全场只有我拿着秒表掐算广告版滚动时间吗？即使这样，丁老板还觉得做的不够。”徐说。