李宁能否超越耐克？成为国际领先品牌

　　自我革命

　　一个简单但直指核心的问题是，李宁公司??或者说张志勇本人，是如何学习的？

　　张志勇将之总结为“行动学习”：“商业天赋的来源是不断被人‘打’（竞争）。”早在2003年左右，张即意识到，只做比拼价格的产品是没有出路的，而这正是其它中国本土体育用品品牌崛起的原始武器，“它们的成本策略总是追求更低，但这种低价思维不能养成习惯”。

　　2003年时，李宁公司所拥有的产品线堪称五花八门、无所不包，它生产西服、领带、钱包，甚至还有化妆品，而这些业务占据了该公司超过15％以上的销量额。“做战略最难的是把东西扔掉，即使它们还很赚钱。”张志勇对《环球企业家》说，而当时，李宁牌的夹克正异常畅销。正如德鲁克所言：整个组织变革的第一原则是，有组织地放弃昨天。如果某种产品、服务、市场和流程“仍旧有几年好日子可过”，放弃是恰当的选择??我们总是过高估计了原有产品能继续苟延残喘的寿命。

　　市场也发出了警示信号。就在这一年，尽管李宁公司的销售额首次艰难地突破了10亿元大关，达到12.76亿元人民币，但是市场部门的调查报告却显示，耐克已经取代李宁品牌成为新的行业霸主。事实上，已经在中国精耕细作28年之久的耐克起步时并非一帆风顺，在亚洲金融危机后，它不得不大规模倾销运动鞋，甚至开发出价格仅仅15美元的帆布鞋。但它很快调整战略，将美国文化作为自己的卖点，这种以个人主义、酷态度为核心的价值观迎合了中国新兴一代消费者，它终于迎来了久违的成功。而在2004年，即使当李宁公司的销售增长率超过30％之时，阿迪达斯也大步超越了它。

　　这使得李宁公司开始以品牌??而非产品的角度来重定公司战略。当2005年，原本为李宁公司每年贡献强劲现金流的KAPPA品牌完全分拆后，张志勇将之视为一次必要的剥离：“KAPPA是生意，不是战略。”它能带来销售额，但却无助于李宁品牌的提升。

　　这种取舍之道逐渐成为张志勇的核心经营哲学。每次张出国，都会让秘书安排与国际二线品牌或者服装业大佬们进行会面，他渴望这样的对话机会。在过去两年间，他与几乎所有的二线品牌均有过战略性接触，也有过并购意大利品牌FILA的机会，但看到后者的全球代理权已经被分割得七零八落之后，他放弃了并购主张。

　　在张志勇看来，符合战略性的并购应该有几个条件：一是符合中国消费者市场未来成长和需求的方向，二是有差异化的吸引力，内部的组织资源足够可以支撑，做产品供应链和销售是否具备分化竞争对手的能力，三是投资之后，KPI（关键业绩指标）能够直接带来回报，而不需要很大的资本投入。“不考虑战略的并购是没有意义的，为生意而去并购并不符合李宁品牌的需要。”张志勇说。

　　正是在这样的逻辑下，李宁公司在去年收购了上海红双喜，其在中国乒乓球和羽毛球器械领域拥有稳定的市场份额，而且品牌知名度高。“增量的关键是找到一个战略机会，”张志勇说，“并且有能力把这样一个潜力机会变成生意机会。”乒乓球项目在中国普及率高，而乒乓球联赛正在变成一个有吸引力赛事，而其商业上的交易模型也逐渐建立。“关键是生意规模要和运动规模能够匹配，什么东西都可以用财务量化。”张说。

　　在他看来，像李宁公司这样的中国企业要想成为全球领导品牌，其路径就是向后发企业学习。2000年后，他曾带领团队专门到日韩考察类似丰田这样的公司管理。随后，他还要求李宁公司所有的供应商都要学习丰田先进的精益生产模式??先让它们分别进行交叉考察，比如服装厂去看制鞋厂，来了解相互之间的优劣点；随后去丰田参观，看丰田如何做；最后，李宁聘请专家对其进行培训，让其在设备和解决方案方面寻找管理突破点。

　　这项变革的初衷在于降低上游供应商的库存对现金流的占用，并保持对市场的快速反应能力。此前，代工厂加工好的衣服部件大都放置在大筐子里，再由专人传递到下一道工序上，如果一件出现问题，则需要检查所有的货品；改进后的生产线则增加了一条宽半米、长数十米的用来传递衣服部件的货物台，两头分别设有分配布片台和检验台，大大压缩了在线生产的时间。这项管理变革的实施结果卓有成效。李宁鞋产品代工商裕盛公司将多达80个、流程需要300多个的鞋类生产时间压缩到一个小时，效率整整提升了一倍。其服装代工者永达制衣有限公司则可以在40分钟之内完成包括熨烫在内的所有工序。

　　在对亚太地区零售业最发达的三个地区日本、新加坡和香港市场进行考察后，他提出建立一个“市场敏感性的供应链”。张仔细研究了竞争对手在日本市场的表现，其在东京银座、新宿以及千叶县的店面装修风格和所销售的产品都完全不同，这种分层定位的差异化可以迅速提升单店的平效。张所希望建立的供应链结构是基于当时对日本市场和国内市场的未来发展方向提出的，其核心内涵是“量出为入、因需而动”，依据市场敏感性，要求单店在未来一段周期了解市场需要什么东西，再考虑资源配比。在他看来，大的供应链是一个极大的浪费，而零售商才有非常准的预见能力。

　　张志勇相信，所有的工具、方法如果不被组织所运用，战略的实施也不会有好的结果。张率领高层们不断讨论的议题清单包括：李宁为什么会成功？成功的行为是什么？要尊重什么样的文化？哪些文化是我们不要的？类似的战略整合会议仅在2005年上半年就召开了五次之多。“我对风险很抗拒，我从来不相信奇迹，只做我能够做的事情。”张告诉《环球企业家》。