鞋企百丽与ITAT“轻”“重”之比较

分享到： | | | | 2008-9-16 00:00

从表面上看，百丽算不得一家轻公司，在产品研发、采购、生产制造、分销、销售等鞋业的每一个环节它都有涉猎，这与传统采取重资产方式的大多数中国大型服装企业没有什么两样。

　　百丽每个自主品牌每季度平均推出300到400款新鞋样式，其每个品牌都有自己的设计团队，由设计师和产品研发团队共同组成，他们不仅要从各类时尚展会中把握流行趋势，还要根据过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情况，确定整体设计概念。

　　“一款鞋从生产到上架，最快有20多天。”一位百丽的设计师透露说。在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50％，其余都是通过补单的形式完成。当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50％的产品的销售情况，每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产。

　　设计师在其后50％的生产中仍然具有重要作用，当第一批货投放到市场后，各品牌的设计师将亲自到一线，查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改款，以应对市场需求。

　　“由于下单时最多50％，其余通过补单的形式完成，这对工厂的要求更高，其生产目标不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的补单！”盛百椒说。

　　在这一点上，盛百椒的理念和西班牙服装企业Zara的策略极其类似，即以“小批量、多品种”的产品投放市场，然后通过极速供应链去应对市场需求，这样可以尽可能减少库存，并且以多样化的产品迎合消费者。

　　和Zara一样，百丽的市场能力是通过直营零售网点而构筑的，密布各地的网点为百丽开设了观测全国各地消费者行为模式的窗口，通过IT系统和销售员的信息反馈，百丽可以及时掌握市场情况，做出相应的决策。

　　“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”盛百椒说。他认为女性消费的随机性很大，若要抓住女性顾客，就要在她们经常光顾的地方拿下最好的店铺，销售好的产品，生意就可以做起来。凭着以渠道带动品牌的理念，百丽旗下的女鞋很少做广告，却在女性消费者中口口相传。

　　盛百椒认为，直营网点可以把消费者不满的东西反馈回来，尽管百丽的每个销售终端都安装了IT系统，但是很多微妙的信息却不是通过IT系统能够获取的。因为消费者试鞋又要脱又要穿，是一个很麻烦的过程，“顾客试了鞋说明她一定是对某些方面已经非常满意，而最后不购买的原因可能只是因为某些细节方面不满意，某一款产品开始不畅销，并不说明它不好，把这些试、问概率很高但销售却不好的产品，根据顾客的意见进行小的修改后重新上市，很快将成为畅销产品”。盛百椒认为这些只有直营店才能比较好地做到，而加盟商在销售、库存或者其他感性信息反馈的及时性、全面性、准确性都远不如直营店。

　　当新款鞋上架后，通过前端销售员的信息反馈，百丽总部借以做出灵活的决定。不过，一双皮鞋的从下订单到制造的周期比服装更长，这就需要制鞋企业比服装企业具有更强的供应链管理能力，特别是对后台制造端的管理能力。

　　这就是盛百椒要投资百丽工业园的原因，尽管看似很“重”的举措，却能让百丽将鞋业供应链最为重要的后台管理掌握在自己手里。和百丽的纵向一体化模式对应的是温州一带的鞋业企业的虚拟运营，比如奥康就将40％的生产外包给供应商，这无疑是一条轻资产的路径，企业无须投资过多资金在生产基地上，但是对企业的挑战则是必须要拥有管理供应商等外部资源的能力，一旦管理失控，便会影响到供应链节奏。去年夏天，奥康旗下的美丽佳人女式凉鞋就因为供应商的交货周期滞延，6万多双凉鞋推迟了一个多月上柜，令销售黄金周期缩短了1个多月。

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