男装品牌罗蒙：自我变革转身快时尚

分享到： | | | | 2010-10-28 00:00

　　卖饮料、开超市，没有什么科技含量，但是，中国却没有一个企业能够比肩可口可乐或者沃尔玛这样的巨无霸。换句话说，改革开放30年，中国引进了资金和技术。那么，中国企业是否真正学到了西方商业社会的精髓？也许就像你猜到的那样，中国企业在全球商业文化的熏陶之下，似乎已经意识到创新商业模式和提高运营效率才是秘诀所在。应该说，近年来，在中国服装市场上大行其道的“快时尚”正是向管理要效率，进而实现模式创新。

　　身为罗蒙集团董事长的盛静生曾经是少壮派，以改革者的姿态开启了罗蒙的创新之路。1998年，28岁的盛静生从父辈手里接过罗蒙的权杖。他将红帮传统工艺和现代技术结合，推出了无黏合衬西服，实现了西服制作史上的一场革命；改变传统的销售模式，构筑专卖店、店中店、代理制“三位一体”的市场体系；延请国内著名设计师加盟罗蒙；引进智能化西服生产流水线。

　　仅仅用了三年半，盛静生就让罗蒙的产值和销售额从中国服装百强企业中的第80位跃升至第10位，市场占有率在同行中为第2位。罗蒙在盛静生的执掌下，进入发展的快车道，品牌价值迅速提升。

　　历史为罗蒙留下了许多遗产，但是也有许多包袱。2010年，面对世界服装零售巨头灵活多变的商业模式，以及新锐厂商对品牌运作方式准确把握的双重挑战，一方面是日渐逼仄的利润空间，一方面是缓慢的行业增长，盛静生又一次进行自我变革—转身“快时尚”，破解“快时尚”的成功密码，希望为罗蒙开辟一片新天地。

　　开放供应链

　　“所有企业都承受着劳动力成本上升、原材料价格上涨、市场供大于求的压力，企业要活下去，就要有核心竞争力或者某种特质。罗蒙所理解的‘快时尚’，其核心是企业要快速运营，用效率取胜。”锌赛国际时尚管理咨询机构副总裁徐治文说。

　　“罗蒙是一家传统的服装企业，供应链体系相对比较封闭，它首先要从思想观念上改变，其次是调整组织架构，有大量艰苦的工作要做。”徐治文说，“有一个词叫‘兼收并蓄’，企业在市场上表现出来的创新，往往是前端供应链有了创新，所以，广泛接触上游供应链对罗蒙丰富自己的产品线非常有帮助。”

　　“比如，上游面料厂商开发了一种新面料，服装企业把这种面料运用到产品设计中；服装企业引进市场上最先进的纺机等，在某种程度上，这些都是局部创新。”徐治文举例说，“与外部供应链广泛接触，随时把握上下游的趋势，这需要企业有快速敏捷的反应速度和协调自如的操控能力。”

　　根据徐治文的分析，罗蒙首先要完善的就是设计团队。

　　“也许在创意阶段，设计师是艺术家，但是在服装企业里，设计师不仅仅是艺术家，还是工匠和供应链专家。”徐治文认为，“设计师在把创意变成作品的过程中，需要在细节工作上花费精力，比如，准确地在供应链中找到自己需要的面料、纽扣、拉链等资源。实际上设计师就是‘发动机’，不断地在艺术家、工匠、供应链专家三个角色中互为转换。”

　　然而，“想你所想”，知易行难。在现实中，很难找到能自如扮演三种角色的设计师。罗蒙该怎么做呢？徐治文给出的建议是：从大的方面把设计团队划分为艺术家、工匠和供应链专家三个部分，然后每个部分按照品类进行划分，“这样才能发挥设计师各自的特长”。

　　盛静生深知，国际品牌“快时尚”的成功得益于突出的产品研发模式和快速响应的供应链系统。此番设计师团队的调整，毫无疑问会增强罗蒙产品研发的创新能力。但是在快速响应的供应链系统中，盛静生力求压缩从经销商下订单到货物送达门店的时间。“一般情况下，这个过程要60天完成。罗蒙的短期目标是将它缩短至30天。”盛静生说。

　　“这里还存在‘料齐’的概念，如果原材料不齐，生产时间势必会延长。”徐治文说。

　　对此，盛静生说：“在服装生产的过程中，周期最长的是面料的研发和生产，罗蒙会大力整合资源，与国际设计室、外聘专项品类设计团队与品牌设计师通力合作，构筑起罗蒙‘快时尚’的高速运转核心。至于物流配送则由罗蒙的营销体系作支撑，实现最后一个环节的‘快’。”