美特斯邦威为什么“慢”？

分享到： | | | | 2013-2-5 09:23

刚过完元旦，美特斯邦威的全体员工就收到消息，今年没有年终奖。

      这意味着服装的生产计划和款式设计的权力掌握在加盟商的手中。

      这个模式的好处是风险由加盟商承担—款式和数量都由经销商来决定，他们需要拿现金购买自己定下来的服装。而且根据美特斯邦威的要求，加盟商需要签订一个3年的协议，每年的提货量必须有25%的增长幅度。

      美特斯邦威的服装是先由加盟商订货，然后美特斯邦威再生产的，理论上这样的模式不应该产生库存。但是，从1990年代末到2010年，市场快速增长，美特斯邦威和加盟商已经形成了快速增长的习惯。每年美特斯邦威董事会和财务部门都会制定一个增长30%的目标，然后按照这个生产。

      在服装销量大幅上涨的年份，这样做看上去没有任何问题，从美特斯邦威到加盟商，都赚到了钱，即使有一些衣服没有卖出去，在巨额的利润面前，也是微不足道的。这种方式使得美特斯邦威迅速扩张，2008年公司在深圳交易所A股上市，周成建也在2008年的福布斯中国富豪榜上排名第五位。

      但随着市场放缓，美特斯邦威冒进的生产计划就开始出问题了，这些年又出现了加盟商出逃的情况，库存于是就开始猛增。“我们以前每年都是30%以上的增长，人力资源、生产计划都是按照30%的增长做的，我们已经认识到市场可能发生的变化，但企业运作是有惯性的。”美特斯邦威公关负责人余进称，公司已经看到了问题所在，也在进行相应的调整，而调整的方向就是ZARA。

      在大部分情况下，美特斯邦威和ZARA之间，并不存在直接的竞争关系，而只是模仿者和被模仿者的关系。之前，周成建就提出过要学习ZARA，他找到了ZARA在中国的代工厂来为美特斯邦威代工，以学习ZARA的经验。

      实际上，美特斯邦威在中国消费者还没有接触到ZARA的时候，对它就很熟悉了。一位美特斯邦威设计师告诉《第一财经周刊》，他们每年会去欧洲、日韩和香港购买服装款式，回来之后再进行适当的修改，就成了美特斯邦威的新款。其中ZARA是一个重要的模仿对象。

      “你会看到美特斯邦威、森马、班尼路每年都有一些服装款式差不多，因为都是从同一家买的款。比如ZARA和Mango。”他说。

      与美特斯邦威每年4次订货会的模式不同，ZARA这样的快时尚品牌是少量生产、迅速更新，每两周会更新一批产品，然后将没有卖掉的产品迅速打折销售；中国服装企业倾向于大量生产，以3个月为周期来更新产品。

      ZARA有一套完整的“买手制”，这些买手大都是时尚业的资深从业人员，他们常年参加各大时装周，从中了解最新的时尚趋势和时尚元素，并将这些信息反馈到ZARA的设计部门，指导设计。相比来说，美特斯邦威只是每年派设计师去欧洲、日韩和香港买两次服装。

      由于布料的生产时间很长，服装的生产周期通常是60天至80天。如果一些服装出现了热销，真的成为了“英雄单品”，这个时候再补货就来不及了，在下一季的服装到来之前，门店就要可能面临无货可卖的情况。所以，中国的服装企业倾向于多生产一些，加盟商也倾向于多拿一些货，因为实在卖不掉，还可以打折销售。但是，这两年的销售情况比较差，所以整个行业都形成了很多库存。

      而ZARA在两周之后就会发来一批新的服装，不会面临断货的可能性。按照美特斯邦威的理解方式，ZARA这样的企业就像是每天都在开订货会。