波司登：在“创新”中提升“品牌价值”

分享到： | | | | 2006-12-6 07:44

波司登：在“创新”中提升“品牌价值”

　　亮出品牌

　　借牌生产羽绒服，让高德康认识到了品牌的价值，在投资150万元扩大产能的同时，开始设计自己的“波司登”品牌。厂里专门成立了品牌设计小组，最终确定了“以一对振翅飞翔的翅膀托起波司登及英文简写”的图案，并在国家商标局成功注册。有了自己的品牌，高德康却没有急于将其亮出来，因为当时他感到时机尚未成熟。

　　1991年，企业更名为“常熟市康博工艺时装厂”，赢利1100万元，1992年更名为“常熟市羽绒制品集团公司”，赢利1400万元。同年企业又投资2000多万元，把生产能力扩大了4倍，1993年赢利2500多万元，并更名为江苏康博集团公司，高德康任董事长。随着企业的发展，实力也越来越强，在重新组织好代理商的基础上，高德康决心打响自己的羽绒服品牌———“波司登”。

　　不过，此时的市场环境已经发生了翻天覆地的变化，卖方市场已变成了买方市场，羽绒服不再是做一件就能卖一件。1993年至1994年期间，全羽绒服行业超过80%的企业亏损，作为新品牌的“波司登”，日子更不好过————2000多万元的产品滞销压库，这让高德康的心情一下子凉到了冰点，头上也添了无数白发。

　　反客为主

　　就在企业陷入困境，高德康感到绝望的时候，北京的王府井百货公司给他打了个电话———“我们要搞羽绒服反季节促销，你们参加不？”

　　“参加！”———高德康一锤定音，对于波司登来说，这是根送上门来的救命稻草———不进行降价促销，这些产品就要压死；没有充足的流动资金，来年就无法开工生产。

　　当产品价格降到不到原来的一半时，又引发了消费者的抢购热潮，仅在王府井百货公司，就创下了日销售800件的纪录，随后在其他城市，“波司登”也开始降价促销。

　　“这次降价虽然是亏本甩卖，但另一方面也起到了品牌推广的作用。”高德康说，“这让不少消费者认识了我们的品牌。”

　　通过反季促销这“反客为主”的一招，波司登回笼了近1000万元货款，但毕竟还是留下了1000多万元的赤字。

　　从财务上看，这是企业前所未有的一次惨败，各种说法开始冒出来。有的说：“目前市场供过于求，不如不做羽绒服，转产别的产品。”有的说：“近年暖冬频现，不如先歇一歇。”有的说：“打自主品牌吃力不讨好，不如继续给人家做贴牌。”……

　　对症下药

　　面对种种质疑，高德康开始总结经验教训。“为什么会遇到这么大的困难？”高德康分析，首先，是自己的产品本身存在颜色、面料、板型、款式、质量5个方面的问题。在颜色上，过去是千人一色，现在是一人一色甚至一人多色；在板型上，我们没有研究不同地区消费者身材的特点，结果造成羽绒服不合身。面料上也落后于流行……一句话：产品本身落后，是最根本的原因。

　　其次，对“波司登”，代理商和消费者都不熟悉，在宣传方面做得不够。

　　除了找到自己的原因，高德康也看到了当时市场上羽绒服的通病———缺乏美感。由于里面70%以上填充的是羽毛，所以不仅臃肿肥大，笨拙不便，而且有时候羽毛还会从衣服里钻出来，很不雅观。

　　找到了病因，就要对症下药了。1995年，股份制改造后的康博集团投资8000万元在短短4个月内改造了生产线，引入了专业设计团队，对“羽绒服”动了大手术，开发出了新一代“波司登”羽绒服。

　　同时，康博集团在各地建立了自己的贸易公司，构建起自己的销售网———在销售上摒弃了代理制。这是非常重要的一个决定，因为前一年波司登的滞销已经让代理商们心有余悸，自然不会为他们不看好的“波司登”羽绒服卖力推销。

　　对于高德康来说，这一次是破釜沉舟，背水一战了，因为8000万元的投资，在当时几乎是企业的全部资产。